немедленно приступили к улучшению системы. Как и следовало ожидать, через восемь недель в 11 часов вечера нам снова позвонили и вызвали в аэропорт. Мы увидели то же, что в прошлый раз. Но теперь кто-то из представителей руководства вышел в ночную смену. Они представили шейху презентацию достижений, рассказали о предстоящих планах, отметив, что для перестройки некоторых процессов, включая часть аэропорта, нужны месяцы. Шейх одобрил план, но не сроки. Он заявил, что в перспективе план неплохой и нужно действовать в этом направлении, но необходимо найти способ его ускорить. Мир ведь не остановится и не будет дожидаться, пока вы как следует подготовитесь и все спланируете.

Покинув аэропорт, шейх сделал две вещи. Во-первых, он отправил руководству послание, в котором давал еще восемь недель на устранение проблем – во всяком случае, тех, которые можно быстро решить за это время. Во-вторых, он попросил их выдать пропуска с полным доступом троим членам Исполнительного кабинета, среди которых был и я. Наша задача на ближайший месяц заключалась в том, чтобы трижды в день – в 8 утра, 3 часа дня и в полночь – приезжать в аэропорт, обходить помещения и наблюдать. Мы работали с коллегой вдвоем. Он становился у самолета, прибывшего из Рима, и звонил мне по телефону, предупреждая, что мужчина в красном пиджаке только спустился по трапу. Я запускал секундомер и ждал у багажной ленты, когда он придет. Затем я издали наблюдал за ним, ожидая, когда он выйдет за ворота аэропорта, после чего останавливал секундомер.

В конце каждого дня мы отправляли своему начальнику среднее время, а тот сообщал его шейху, который, в свою очередь, напоминал руководству аэропорта, что знает текущие показатели и ждет, пока время задержки пассажира не сократится до 20 минут.

Администрация аэропорта внедряла инновации, выдвигая отличные идеи по высвобождению пропускной способности, оптимизации пространства и изменению процесса обработки. Она ввела более 12 краткосрочных исправлений, которые помогли за восемь недель сократить время задержки до 25 минут. При этом они не забывали о долгосрочном плане и продолжали развивать и оптимизировать один из лучших аэропортов мира.

Деливерология шейха Мохаммеда

Подход Исполнительного кабинета, в котором я работал, напоминал деятельность фирмы прямых инвестиций или венчурного акселератора. Выявив возможность, лидер должен определить ее полный потенциал и разработать четкую и привлекательную концепцию для его описания. Такая концепция может включать конкурентоспособные меры, ресурсы, партнерские соглашения и другие нюансы. После этого чрезвычайно важно привлечь талантливых специалистов, а затем ускорить процесс реализации плана, продемонстрировав быстрый успех.

Со временем эта формула превратилась в повторяющуюся модель и уникальное преимущество подхода CEO-шейха. Чтобы система работала, нужно вырваться за рамки традиционной иерархии и ни в коем случае не поручать управление людям или организациям, на которые эта система пыталась повлиять, равно как и сама система не должна напрямую управлять людьми или организациями.

Именно с этой целью был создан Исполнительный кабинет, подчиняющийся непосредственно шейху. Он обладал полной автономией в управлении своими ресурсами и найме необходимых талантов. Это был в первую очередь «его» аппарат. Долгое время главный рабочий кабинет, в котором шейх встречался с чиновниками, будущими партнерами и представителями Исполнительного совета Дубая, располагался на 44-м этаже Emirates Towers – там же, где и наш Исполнительный кабинет.

В последующие годы эта концепция в многочисленных вариациях была принята многими правительствами в регионе и за его пределами. Один из примеров международного уровня – подразделение по достижению результатов, учрежденное британским премьер-министром Тони Блэром. Это положило начало тенденции: похожие подразделения начали создаваться по всему миру. Открытию британского подразделения способствовала консалтинговая фирма сэра Майкла Барбера[69]. По сути, оно делало упор на ключевые цели, содержащиеся в предвыборной программе, которую премьер-министр намеревался исполнить своевременно и в рамках имеющегося бюджета. Подразделение премьер-министра по достижению результатов стало центральным учреждением, занимавшимся мониторингом и укреплением потенциала британского правительства в реализации предвыборных обещаний. Его ключевой принцип заключался в том, что необходимо сосредоточиться на нескольких целях, обеспечив их ресурсами, в партнерстве с Казначейством Великобритании на Даунинг-стрит, 10, Офисом кабинета министров и другими органами правительства Соединенного Королевства, чтобы обеспечить контроль над главными государственными приоритетами. Во всем мире подобные модели имели разную эффективность, несомненный успех Исполнительного кабинета Дубая основывался на неукоснительном следовании планам и настойчивом руководстве шейха Мохаммеда. Никаких мудреных схем, разработанных консультантами, или структурированных методологий, выдвигаемых учеными, – просто непревзойденный стиль работы шейха. Ниже я объясню, как обычно функционирует эта модель.

Прежде всего лидер должен определить «большую возможность» и подробно рассказать о ней своей команде и ключевым участникам. Профессор Гарвардского университета по лидерству Джон Коттер стал свидетелем того, как непросто бывает руководителям объяснить команде свою стратегию, а тем более – убедить в ее эффективности и целесообразности. Примеры из практики, опубликованные в ежемесячном издании Harvard Business Review в 2014 году[70], демонстрируют отсутствие длинных стратегических документов и PowerPoint-презентаций для коммуникации и согласования дальнейших действий.

Если стратегия – это то, что нужно сделать для реализации идеи, сама эта идея – отражение того, что вы будете делать, если вам представится «большая возможность» сделать серьезный шаг вперед. Письменное изложение «больших возможностей» – весьма полезный инструмент. Есть множество примеров описания шейхом Мохаммедом некоторых своих инициатив, например: «Превратить Дубай в аэропорт для всего мира», «Стать торговой столицей региона и связующим звеном между Востоком и Западом», «Сделать Дубай экономической столицей исламского мира».

После определения и описания «большой возможности», считает Коттер и другие исследователи, лидер должен изложить «четкое и убедительное видение» будущего проекта, описать успешный итог, а затем перейти к детализации стратегических инициатив и мероприятий, которые при оперативном и качественном выполнении приведут к воплощению идеи в жизнь.

Именно видение и нестандартные идеи отличают великого лидера от просто хорошего. Лидер, обладающий способностью заглядывать в будущее, и самое главное – формулировать этапы исполнения для своей команды, других людей или организаций, должен также иметь страсть к своему делу, силу воли и большое количество знаний[71]. На протяжении десятков лет шейх проявлял удивительную способность создавать и в ярких красках описывать свое видение будущего. Интервью с людьми из окружения шейха говорят о том, что эта способность, заряжающая энергией и побуждающая всех вокруг к активным действиям, является одной из главных черт стиля управления шейха.

Работая в Исполнительном кабинете, мы изучали передовые практики со всего мира. Шейх Мохаммед всегда советовал начинать с того, на чем закончили другие. Он учил опираться на существующие великие идеи, вместо того чтобы