Шрифт:
Закладка:
Боб Эбелинг был среди пяти инженеров Thiokol, которые умоляли НАСА остановить запуск. В 2016 году он дал интервью на Национальном публичном радио, из которого стало ясно, что он всё ещё винит себя в том, что не проявил настойчивости. В конце интервью он объяснял: «НАСА руководили запуском. Они решили, что пойдут до конца и докажут миру, что правы и что у них всё под контролем. Но всё было совсем не так».
В ночь перед назначенным запуском совет директоров Thiokol собрался на закрытое совещание всего на пять минут. Полагаясь на мимолётные причины (например, угодить своему клиенту, то есть НАСА, и не рисковать потенциальной потерей контрактов), они решили отозвать рекомендацию отложить полёт. Утром 26 января 1986 года спустя минуту и тринадцать секунд после запуска, «Челленджер» взорвался в воздухе, убив весь экипаж из семи человек.
НАСА не спрашивали Thiokol, что заставило их пересмотреть решение. Они услышали то, что хотели услышать, и не стали разбираться в причинах. Инстинкт к самообману стоил жизни семерым людям. Лучшие аналитические умы, знатоки статистики не смогли поддержать свои выводы действиями. Их выводы были побеждены поверхностными рассуждениями, не имевшими ничего общего с рациональностью. Никто не пытался понять, почему они так хотели провести этот запуск. Если бы кто-то об этом задумался, то столкнулся бы с собственным желанием защитить своё положение в обществе. Понимание, что в тот момент в команде царствовал инстинкт самообмана, могло бы предотвратить одну из самых ужасных в истории Америки катастроф, произошедших из-за человеческого фактора.
Когда мы становимся экспертами, то часто упускаем из виду множество данных, которые могли бы заставить нас изменить решение. Проще полагаться на старые схемы, которые подтверждают выводы, уже признаные верными. Но вместо того чтобы доказывать свою правоту, нам стоит сосредоточиться на том, чтобы находить истину. Поиски истины, стремление видеть шире и глубже, выходя за рамки своей экспертизы, – это, по сути, шанс на развитие.
Нормально не быть экспертом или не быть правым. Даже в тех сферах, которые кажутся давно изученными, всегда есть возможность для роста – и возможность для улучшения.
В реальности мы часто не являемся экспертами даже в самых мелких вещах, которые кажутся абсолютно понятными, – хотя можем считать себя таковыми. Мы полагаемся на шаблоны, которыми наш мозг пытается приблизить нас к «правильному» решению, даже если эти шаблоны ложные. Только когда происходит что-то плохое, мы останавливаемся и задаёмся вопросом: «Как я могла это упустить?» Даже когда факты буквально у нас под носом, мозг с невероятным упорством игнорирует всю информацию, которая не подходит нашей истории.
Ниже приведён эксперимент, который я часто провожу с клиентами и рабочими группами. Посчитайте количество букв F в предложении ниже.
FINISHED FILES ARE THE RESULT OF YEARS OF SCIENTIFIC STUDY COMBINED WITH THE EXPERIENCE OF MANY YEARS OF EXPERTS.
Их, разумеется, семь. Не верите? Вернитесь и посчитайте снова. Убедитесь, что вы посчитали все F, которые есть в слове of. Вы готовы поверить мне, если я скажу вам, что четырёхлетние дети обычно выполняют это задание гораздо лучше взрослых? Как и люди, для которых английский не является родным. Почему? Потому что большую часть моих американских клиентов учили читать фонетически; в результате они не «видят» звук [f] в слове «of», и, следовательно, им куда сложнее увидеть букву «F», когда она является частью этого слова.
Когда мы верим в определённую «правду», мы игнорируем всё, что противоречит ей, активно сопротивляясь нашему сознанию. В этом случае фокус в том, что буква «F» не произносится в слове «of», и носители английского буквально не могут её увидеть в этом слове. Те, кто ещё не привыкли к правилам игры – те, кто учит английский как иностранный, или дети, которые ещё не научились читать, – находят все буквы без проблем. Часто именно люди без опыта в какой-то сфере указывают на наши ошибки в ней.
Эту идею прекрасно иллюстрирует история Клиффа Янга. В 1983 году Янг, выращивавший картошку фермер из Букового леса, штат Виктория, совершил 11 часовую поездку в торговый центр «Вестфилд Парраматта». Но он не собирался ходить по магазинам. Торговый центр был отправной точкой печально известного пешего ультрамарафона, протяжённостью 891 километр от Сиднея до Мельбурна, в Австралии. Со всего мира там собрались элитные спортсмены, спонсируемые известными обувными брендами и производителями экипировки, чтобы принять участие в семидневном соревновании.
До того как Янг приехал в Сидней, он никогда не участвовал в марафонах, не тренировался бегать и у него даже не было нужного снаряжения. Он был одет в обычный комбинезон и ботинки. Тем не менее, фермер в возрасте 61 года был полон решимости завершить это изнурительное мероприятие, поскольку большую часть своей жизни он провёл гоняясь за овцами.
Никто не воспринял его всерьёз. Особенно после того как прозвучал сигнальный выстрел и Янг начал неторопливо бежать в своих прорезиненных башмаках. Но, когда он пересёк финишную черту в Мельбурне 5 дней, 15 часов и 4 минуты спустя, Янг поразил мир. Старый фермер побил мировой рекорд в гонке, опередив предыдущий результат на практически полтора дня!
Как ему это удалось? Его преимуществом было то, что у него не было представлений элитных бегунов о том, как надо выигрывать гонки. Все бывалые спортсмены знали, что для победы им нужно бежать 18 часов в сутки, а оставшиеся шесть – спать. И пока остальные спали, Янг продолжал бежать. Он даже не знал, что должен делать перерывы на сон. Поэтому он их и не делал. Он просто бежал без остановки больше пяти суток кряду.
Иногда такие слепые пятна могут становиться основой для прорывов. Благодаря отсутствию авторитета в мире бега Клифф Янг после гонки отправился домой на свою картофельную ферму с призом в 10 000 долларов.
В поисках «перспективы новичка»
Для некоторых компаний изучение и распознавание слепых зон может стать источником огромной прибыли. В начале 2000-х многие писали научные статьи и монографии о кризисе производительности фармацевтической промышленности. Широко цитируемая статья 2011 года в престижном рецензируемом журнале Nature показала, что, хотя на разработку новых лекарств выделялось все больше и больше денег, выпуск одобренных продуктов, поступающих на рынок, непрерывно снижался с середины 1990-х годов.
У фармацевтической компании Eli Lilly and Company был впечатляющий послужной список. Она была первой, кто произвёл инсулин, первой, кто начал массовое производство вакцины против полиомиелита и пенициллина, а также крупнейшим производителем и дистрибьютором препарата «Прозак». Но даже Eli Lilly оказалась уязвимой перед лицом кризиса. Первой реакцией руководства, даже во время финансового спада, было увеличение объёма исследований и разработок. В результате в 2000 году компания наняла более 700 новых учёных. Но если предыдущее десятилетие чему-то и научило индустрию, так это тому, что увеличения финансирования и сохранения прежней парадигмы мышления недостаточно. Новые сотрудники столкнулись с прежними проблемами, и Eli Lilly пришлось проявить креативность.
Руководство компании предприняло смелый шаг: чтобы снизить свою экспертность, они создали интернет-платформу для «Ищущих» и «Решающих». Вместо того чтобы спрашивать мнения только своей команды ученых, почему бы не дать всем шанс найти творческое решение проблемы? Так появилась «Инноцентив», краудсорсинговая платформа для решения проблем. «Инноцентив» стала независимой от Eli Lilly в 2005 году. Сейчас она обслуживает ряд компаний из списка Fortune 500, включая General Electric и Kraft Foods. В феврале 2020 года на платформе насчитывалось более 390 000 пользователей из почти 200 стран, что приводит к 85 % успешно решенных задач.
Мы часто ошибочно предполагаем, что технические проблемы могут быть решены только людьми, обладающими
