после Netscape, а Toyota продала свои первые автомобили в США на целые десятилетия позже, чем Ford и GM. Эти поздние участники столкнулись с хорошо известными первопроходцами и устоявшимися правилами конкуренции. Потребители уже осведомлены о брендах и имеют устоявшиеся предпочтения и удобные процедуры выбора, которые определяют конкуренцию между брендами. Эти выработанные правила обычно благоволят устоявшимся брендам, и многие поздние участники терпят неудачу, однако некоторые все же добиваются успеха. Как те, кто появился на рынке позже, обгоняют лидеров, хотя большинство из них проваливаются?

Упущенная ценность

Одной из успешных стратегий для опоздавших становится дифференциация — классический подход, который фокусируется на выявлении важных, но упущенных из виду источников ценности. Сначала Генри Форд начал массовое производство автомобилей и обогнал первопроходца Mercedes-Benz (где автомобили собирали вручную). Затем General Motors продемонстрировала отличие от Ford, предлагая различные цвета и бренды, и стала на два десятка лет самой дорогой компанией в отрасли. Потом на первый план вышла Toyota, появившаяся на рынке США в 1950-х и предлагавшая высококачественные и экономичные автомобили.

Если брать недавние примеры, то сервис Dropbox, специализирующийся на облачных хранилищах, стремится отличаться от iCloud (сервиса Apple), Lyft желает подчеркнуть различия с Uber, а Perrier и San Pellegrino напоминают нам о разнице между французской и итальянской газированной водой. Каждая из этих компаний определила нечто ценное для потребителей, упущенное из виду конкурентами. Однако остается важнейший вопрос: что мешает лидеру рынка просто копировать претендента, уничтожая его потенциальное преимущество?

Одно исследование описывает тот тип дифференциации позднего участника, который лидеру рынка (будь то первопроходец или быстрый последователь) трудно успешно имитировать[86]. Экспериментаторы показывали испытуемым набор комбинаций «бренд — продукт» для двух категорий продуктов: автомобилей и безалкогольных напитков. В качестве автомобилей использовались кроссоверы и спортивные машины, в качестве безалкогольных напитков брали колу и газировку с лимоном или лаймом. Участники видели одинаковые характеристики продукта, которые были связаны либо с пионерским или сильно прототипическим брендом (например, Jeep или Porsche для автомобилей и Coca-Cola или 7Up для безалкогольных напитков), либо с менее прототипическим (например, Mitsubishi для автомобилей и Hanssens для безалкогольных напитков). Затем они оценивали привлекательность всех комбинаций продукта и бренда, а также их воспринимаемое сходство. Исследователи использовали эти рейтинги для оценки предпочтений людей в отношении первоначальной комбинации продукта и бренда (например, кроссовер Jeep) и расширения этого бренда (например, спорткар Jeep).

Результаты оказались интересными. Для продуктов, похожих на пионерские, участники решительно предпочитали бренд-пионер менее прототипическому бренду с теми же характеристиками (например, кроссовер Jeep был предпочтительнее, чем Mitsubishi). Если продукт был модификацией, которая отличалась от пионерской версии, люди по-прежнему отдавали значительное предпочтение бренду-первопроходцу (например, кроссовер Jeep с приводом на два колеса был предпочтительнее аналога от Mitsubishi). Но когда продукт сильно отличался от пионерского, люди предпочитали менее прототипический бренд. Например, испытуемые ставили выше спорткар Mitsubishi, чем спорткар Jeep, а безалкогольный напиток Hanssens с лимоном и лаймом — выше Coca-Cola с лимоном и лаймом. Эти результаты заставляют предположить, что первопроходец имеет большое преимущество вблизи своего исходного положения, но по мере удаления от него оказывается в невыгодной ситуации.

Просто достаточное различие

Эти результаты подсказывают возможную стратегию позднего входа на рынок. Рядом с исходным положением пионер имеет преимущество перед другими брендами. Если поздний участник посягает на позицию первопроходца, тот может просто копировать последователя, что приведет к катастрофе. Например, Coca-Cola быстро обогнала более мелких конкурентов, выпустивших бескофеиновую и диетическую колу. Однако вдали от исходного положения первопроходец находится в невыгодной позиции по сравнению с другими брендами. Например, бренд Jeep, выпускавший внедорожники, потерпел неудачу, когда попробовал создать спортивный автомобиль Jeepster. Потребители просто не восприняли спортивный Jeep, ведь марка прочно ассоциировалась с мощными надежными внедорожниками. Если поздний участник занимает позицию, достаточно далекую от исходного положения первопроходца, то первопроходец не сможет эффективно копировать соперника. В этом случае потребители предпочтут более позднего игрока. Например, выпуская на рынок свой автомобиль класса люкс, Toyota позиционировала бренд Lexus так: достаточно похож на Mercedes-Benz, чтобы оказаться привлекательным для потребителей, но достаточно далек, чтобы немецкая компания не смогла легко скопировать превосходный сервис японского конкурента.

Таким образом, ключом к дифференциации для позднего участника становится положение как можно ближе к первопроходцу, которое при этом остается достаточно далеко от первопроходца, чтобы ограничить губительное копирование. Такая стратегия основана на фундаментальном представлении, что потребители по-разному воспринимают бренды первопроходцев и поздних участников. У пионеров сильные бренды, но эта сила сопряжена с отсутствием гибкости. Более поздние участники имеют более слабые, но более гибкие бренды. Позиционируясь достаточно далеко от первопроходца, поздний участник может использовать его слабости и получить преимущество за счет дифференциации.

Поздние участники: сила инноваций

Когда Business Insider опубликовал в 2018 г. свой список десяти самых дорогих брендов, его возглавили Amazon, Apple и Google; это свидетельствует о силе инноваций при создании мощных брендов[87]. Каждая из этих компаний добилась большого успеха и создала свои бренды, построив нечто великое (как положено первопроходцу), а также заменив нечто великое[88].

Amazon стремилась придать новый смысл розничной торговле и создать, по словам Джеффа Безоса, «самую клиентоориентированную компанию в мире». Точно так же Apple оспорила лидерство IBM в области компьютеров, хотя в то время многие считали IBM одной из крупнейших и лучше всего управляемых компаний в мире. Google вышла на рынок после девяти других фирм, включая Yahoo! AltaVista и др. Подобно Amazon и Apple, Google бросила вызов сложившемуся положению и изменила мышление потребителей. Успех этих компаний привел к появлению чрезвычайно дорогих брендов.

Инновационный вызов

Новатор, появившийся на рынке поздно, во многом сталкивается с такими же рисками, что и первопроходец. Он предлагает нечто совершенно новое и непроверенное. Потребители не знают об этом бренде, однако поздний участник входит в категорию, где о нем, вероятно, будут судить по стандартам, установленным более ранними участниками. Кроме того, поздний новатор сталкивается с закрепившимися конкурентами. Перед появлением Apple в бизнесе персональных компьютеров IBM была надежным выбором и лидером мирового рынка. Кроме того, у зарекомендовавших себя компаний есть ресурсы, чтобы оспорить претензии новичков. Как опоздавшим — например, Apple — удается справляться со всеми этими проблемами?

Факты свидетельствуют, что преимущества для опоздавших создают именно инновации: старые компании просто не могут адекватно ответить[89]. Одно исследование рассматривало 13 брендов фармацевтических препаратов, запущенных на двух разных рынках. Оба рынка создали первопроходцы, и ни одна компания не решилась войти туда в качестве быстрого последователя. Однако после того как рынок прочно утвердился, несколько брендов на нем появились. Одни из этих поздних участников были новаторами,