Предыдущие главы этой книги посвящены дисциплине и изобретательности, необходимым для стратегического позиционирования бренда и портфеля брендов, которые нужны для достижения успеха в быстро меняющейся и сверхсвязанной экосистеме маркетинга.

Не менее важно применять тот же уровень дисциплины и изобретательности к координированию и реализации платформы бренда. Фил Марино, бывший CEO Levi’s, учил свою команду: «Успех будет значительнее, если вы разработаете стратегию правильно на 80% и реализуете на 100%, чем если разработаете идеальную стратегию, которую реализуете лишь на 80%»[93].

В этой главе основное внимание будет уделено тому, почему при реализации бренда важно твердое руководство. Мы рассмотрим ловушки, которых следует избегать, и основу для стимулирования реализации бренда.

Лидерство, реализация и брендинг

Компания не может поддерживать сильный имидж бренда, не говоря уже о гибкости и маневренности на рынке, если руководители отдела маркетинга во время разработки стратегии бренда не обратят внимание на возможные проблемы с его реализацией. Руководство должно выдать удобную для реализации стратегию, которая поощряет общее сотрудничество. Когда имеется слишком много чересчур вычурных и сложных стратегий, инициатива может лишиться фокуса. Это, в свою очередь, способно привести к неуклюжему и неоптимальному исполнению. Проще говоря, если работники организации не понимают позиционирования бренда, воплотить его в жизнь будет невозможно.

Впечатления о бренде во многом создаются действиями рядовых сотрудников, которые нередко оказывают наибольшее влияние на определение бренда. Отсутствие четких методов реализации может привести к тому, что работники будут вводить потребителей в заблуждение или, что еще хуже, негативно повлияют на ценность бренда. Даже самые крупные бренды сталкиваются с проблемами координирования и реализации.

Starbucks — один из примеров. Многие считают эту компанию одним из величайших брендов нашего времени. Однако в апреле 2018 г. какой-то сотрудник Starbucks вызвал полицию, когда двое афроамериканцев отказались покинуть кофейню (они ждали приятеля). В конце концов полиция арестовала этих людей, а они действительно просто ждали приятеля. СМИ широко осветили данный инцидент, и люди сочли его примером расизма в США. Количество просмотров этой сцены в социальных сетях превысило 10 млн[94]. В то время как руководители Starbucks стремились создать бренд, основанный на общей вовлеченности и прогрессивных ценностях, действия одного сотрудника нанесли компании огромный ущерб.

Хотя много было написано о том, как Starbucks справилась с этим кризисом, очень мало сказано о том, как управлялся (или не управлялся) бренд, когда менеджер магазина принимал решения, вызвавшие кризис. Хотя бренд уже прочно зарекомендовал себя как третье место для работы (в дополнение к дому и обычному рабочему месту) или как место проведения досуга, все решения о том, могут ли люди, ничего не покупающие, пользоваться креслами и туалетами, оставались за менеджерами конкретных кафе. С одной стороны, похвально стремление к делегированию полномочий и доверие к руководителям на местах. С другой — такая практика оказалась для бренда рискованной.

Конечно, напрашивается вопрос о том, какая структура в организации должна была отвечать за предвидение подобной потенциальной проблемы с реализацией (и каким должен быть ее уровень). Ясно, что свою роль в этой ситуации сыграли многие заинтересованные лица в организации, которые могут претендовать на ответственность за вопросы, начиная от работы кафе и заканчивая социальной ответственностью, маркетингом и многими другими вопросами. В конце концов, проблема реализации и координирования появилась задолго до этого кризиса. Урок таков: лицо, отвечающее за брендинг в организации (скорее всего, директор по маркетингу), должно быть тесно связано с выполнением обещания бренда и его проявлением во взаимодействии с клиентами.

Аналогичный удар получила United Airlines, когда ее сотрудники вызвали полицию, чтобы вывести из самолета какого-то пассажира. Видеоклипы инцидента, на которых мужчину буквально стащили с кресла, при этом он получил травму, шокировали зрителей[95]. С похожим кризисом столкнулась Domino’s, когда скучающие работники магазина сняли видео, на котором они засовывают сыр в нос и смазывают пиццу носовой слизью[96]. Конечно, реализация не всегда становится проблемой. Иногда сотрудники значительно улучшают бренд, прилагая усилия, которые выходят за рамки обычных ожиданий.

В процессах брендинга внутреннюю реализацию слишком часто упускают из виду, поскольку агентства и руководители разрабатывают стратегию позиционирования продукта, а затем заявляют, что проблемы брендинга решены. Безусловно, теоретики уделяют этой теме маловато внимания. При поиске по журналу Harvard Business Review поисковая система выдала только 67 упоминаний о реализации стратегии бренда и целых 1720 — о создании таковой.

Почему же реализации не уделяется того внимания, которого она заслуживает? Формулирование стратегии может высветить оригинальные и часто блестящие идеи — вдохновляющие и поучительные. Когда реализация становится успешной? Тогда, когда организация делает то, что умеет, последовательно координируя свои действия. Реализация отражает то, «как мы здесь все делаем»[97], и обычно становится результатом устного обучения и обучения наблюдением, что поддерживается установленными механизмами, связывающими разные функциональные подразделения. Иными словами, предполагается, что корпоративная преемственность в итоге оказывается сильнее. Поэтому легко, но неправильно считать, что реализация полностью индивидуальна для организации, это не обобщаемый, передаваемый навык.

Ловушки при реализации стратегии бренда

Координированию и реализации стратегии бренда могут помешать несколько распространенных ловушек.

Во-первых, необходима заинтересованность высшего руководства. Если топ-менеджмент не вовлечен полностью в этот процесс, воплотить в жизнь стратегию бренда будет трудно или даже невозможно. Реализация неизбежно забирает значительные ресурсы, и, скорее всего, вам придется бороться с укоренившейся практикой и организационной инерцией. Реализация стратегии бренда по определению представляет собой кросс-функциональное взаимодействие в масштабах всей компании. Чтобы помочь ей выстроить стратегию во всех точках соприкосновения с клиентами, потребуется поддержка высшего руководства.

Во-вторых, стратегия бренда должна быть удобной для реализации. Слишком часто лидеры бренда (люди, ответственные за него) создают замысловатые, сложные схемы, которые трудно или невозможно понять рядовым сотрудникам. Если платформа бренда неясна, ее не реализовать. Язык маркетинга иногда играет большую роль, чем язык клиентов и сотрудников, что неизбежно приводит к проблемам.

В-третьих, крайне важно учитывать корпоративную культуру. Формальные рекомендации и правила могут быть полезными, однако без усилий по внедрению бренда в корпоративную культуру бренд не оживет для потребителей. Формальный процесс реализации нужно поддерживать неформальной организацией.

Полное внедрение стратегии бренда в организации — занятие не для слабых духом. Профессор Келлоггской школы Эд Заджак заметил: «Всем знакома фраза “культура ест стратегию на завтрак”, которая предполагает, что культура и стратегия не в ладах друг с другом. Однако когда они скоординированы, я говорю, что “культура питает стратегию”».

В идеале культура и ценности вашей компании поддерживают бренд, а сотрудники считают, что личное участие в воплощении стратегии — обязанность каждого работника. Однако более вероятно, что вы столкнетесь с