Модель бренд-дома также способна сдерживать инновации и рост. Поскольку все идеи должны соответствовать одному основному бренду, компания не сможет реализовать какую-нибудь хорошую идею просто потому, что она не подходит под зонтичный бренд.

Ключи к успеху

Не существует единой волшебной формулы для создания сильного портфеля брендов. Все компании и ситуации уникальны, необходима глубокая стратегическая оценка каждого конкретного случая. То, что сработало в одной ситуации, не обязательно сработает в другой. Однако есть несколько методических рекомендаций, основанных на положительном опыте.

Ключ к успеху № 1: создание и развитие ключевых брендов

Первый и самый важный урок для стратегии работы с портфелем заключается в том, что всегда лучше начинать с сути. Если у компании нет прочного фундамента, инвестировать в новые бренды невозможно. Поэтому в приоритете — создание надежной основы. Это означает, что если у вас есть новая идея, которая соответствует вашему существующему бренду, то ее нужно использовать. Инновация поможет существующему бренду, и наоборот.

Однако можно зайти слишком далеко: расширения способны ослаблять бренд, создавая путаницу и размывание. Например, распространение бренда Gerber на пиво ослабило бы значение бренда детского питания. В книге «Дифференцируйся или умирай!» Джек Траут указывает: «Чем большим количеством вещей вы пытаетесь стать и чем больше вы теряете сосредоточенность, тем труднее дифференцировать ваш продукт»[65].

При любом расширении линейки продуктов полезно задавать три вопроса.

Во-первых, поможет ли существующий бренд новому продукту? Он должен быть полезным активом для нового продукта, но это не всегда так: как отмечалось выше, существующие бренды иногда способны снижать привлекательность нового продукта. Например, использование бренда Clorox для новой линейки заправок для салатов не поможет продажам нового продукта: торговая марка ассоциируется с отбеливателем, что явно не станет полезной рекомендацией в мире салатных заправок. А использование известной марки соевого соуса Kikkoman для наименования авиакомпании просто создаст путаницу.

Во-вторых, поможет ли новый продукт существующему бренду? Он должен быть каким-то плюсом для базового бренда. Бессмысленно вредить сильному бренду, запуская расширение, которое имеет плохое качество или вызывает неразбериху.

В-третьих, можно ли считать новый продукт хорошей бизнес-идеей? Возможно, экспансия в новую категорию реальна, но идея должна быть разумной с точки зрения бизнеса. Даже если расширение возможно, это не означает, что им обязательно следует заняться. Вход в устоявшуюся категорию с каким-то недифференцированным товаром вряд ли окажется успешным — независимо от того, насколько привлекателен бренд.

Силу сосредоточения внимания на ключевом бренде иллюстрирует Apple. Компания постоянно использует свой бренд для всех новых продуктов. Это создает две положительные динамики: новые продукты помогают бренду Apple, демонстрируя его инновационный и современный характер, а Apple помогает им, вызывая позитивные ассоциации с превосходными разработками и удовлетворенностью клиентов.

Ключ к успеху № 2: добавляйте бренды в портфель, чтобы реализовать основные возможности

Важна открытость к запуску новых брендов. Один из самых очевидных моментов для запуска бренда — выход компании на новый рынок (либо в новый сегмент уже существующей категории, либо в совершенно новую категорию). Если бренды, которые в это время находятся в портфеле, не совсем соответствуют имеющимся возможностям, вероятно, есть смысл добавить в портфель новый бренд, а не расширять существующий.

Бывают даже случаи, когда целесообразно запускать один и тот же продукт под разными брендами, если он позиционируется для разных целей. Например, фармацевтическая промышленность иногда выпускает один и тот же препарат под разными брендами, если он используется в различных областях. Биотехнологическая компания Amgen представила биологическое соединение деносумаб под торговой маркой Prolia для лечения остеопороза у пожилых людей и под торговой маркой Xgeva для профилактики переломов костей у онкологических больных.

Если у компании есть революционная технология или идея нового продукта, она должна тщательно взвесить, что лучше: расширить существующий бренд или создать новый. Запуск нового продукта под существующим брендом создаст у продукта набор первоначальных ассоциаций, и на деле это может ограничить его долгосрочную привлекательность. Профессор маркетинга из Гарварда Джон Куэлч заметил: «Выводя на рынок важные новые продукты в качестве расширения, многие компании выбрасывают деньги на ветер. Некоторые идеи продуктов достаточно масштабны, чтобы оправдать создание нового бренда»[66].

А использование возможности представить новый бренд способно привести к значительному увеличению объема продаж и долгосрочному росту. Важно, что новый бренд может создать свою индивидуальность, собственный образ. Это особенно значимо, когда существующие бренды имеют ограниченную привлекательность.

Конечно, запуск нового бренда обходится дорого, и при переменах в технологиях точка отличия нового бренда может оказаться неактуальной. Например, когда-то появилась Sanka — марка кофе без кофеина. Когда вариант без кофеина распространился по всей категории кофе, преимущества Sanka исчезли, и сегодня это слабый, исчезающий бренд.

Принимая решение о добавлении какого-либо бренда в портфель, компания должна сделать три важные вещи: проверить, что новый бренд отличается от уже имеющихся в портфеле; достичь уверенности в положительной финансовой отдаче; убедиться, что у организации есть ресурсы для управления новым брендом.

Ключ к успеху № 3: вовремя избавляйтесь от слабых и дублирующихся брендов

Так же как обрезка увядших цветков растения приводит к тому, что оставшиеся бутоны растут и цветут активнее, важная часть управления портфелем — обрезание слабых брендов. В результате оставшиеся продолжают расти и процветать. Портфели брендов со временем расширяются за счет приобретений и внедрения новых продуктов. Мало какие компании намеренно создают громоздкие портфели брендов, однако они нередко становятся естественным результатом расширения. Сложными и громоздкими портфелями трудно управлять, поскольку внимания требуют все их элементы.

Особенно сложную проблему для компаний представляют избыточные (дублирующиеся) бренды: крайне трудно управлять несколькими брендами на одном и том же рыночном пространстве. Однопрофильные продажи с разными брендами, часто с большими затратами, не лучший способ ведения бизнеса. Кроме того, дублирующиеся бренды неизбежно создают внутренние конфликты. Все управленческие команды (как правило, мотивированные необходимостью добиться высоких бизнес-результатов) будут бороться за внимание, расходы на маркетинг и идеи новых продуктов.

В последние годы гигантская сеть розничной торговли Macy’s резко уменьшила свой портфель, объединив десятки региональных универмагов всего под двумя брендами: Macy’s и Bloomingdale’s. Компания объединила культовые местные бренды, такие как Marshall Field’s (Иллинойс), Dayton’s (Миннесота), Robinson’s (Калифорния и Аризона), Lazarus (Огайо). В ходе такого процесса Macy’s повысила эффективность и нарастила масштабы.

Обрезка портфеля имеет два преимущества. Во-первых, это помогает перспективным брендам расти, поскольку руководство сосредоточивает свои время, внимание и ресурсы на самых прибыльных брендах. Во-вторых, убираются бренды, которые, скорее всего, никогда не будут играть значимой роли в портфеле компании.

К