и убытках и бухгалтерских балансов, которыми сейчас измеряют эффективность руководства в каждой компании. Что должны оценивать советы директоров? Какие вопросы они должны задавать? Как выглядит корпоративное управление, когда подход к бизнесу ориентирован на цель?

Эмпирические исследования финансовых выгод при ориентированном на цель подходе по-прежнему в зачаточном состоянии. Над этой темой начали работать несколько видных ученых, в том числе Радж Сисодиа из колледжа Бэбсона, Филип Котлер из Келлоггской школы менеджмента и Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса. Но в данной области еще есть куда расти. Возможно, когда-нибудь появятся журналы, полностью посвященные цели, как сейчас существуют журналы, посвященные только рекламе.

В связи с этим нам необходимо двигаться к отраслевому стандарту для оценки работы компании по сравнению с лучшими практиками — аудиту цели. Каждый бухгалтер изучает и в итоге осваивает в процессе работы общепринятые принципы бухгалтерского учета (ОПБУ). У бухгалтеров есть база, по которой можно судить о финансовой отчетности компании. Каков аналог для цели? Можем ли мы исследовать и разработать ОПБУ для подхода к бизнесу, основанному на ней? Вообразите потенциал такой структуры, способной помочь реализовать видение, которое Финк великолепно изложил в своем письме акционерам в 2018 г.: «Чтобы процветать сейчас и в будущем, каждая компания должна не только показывать финансовые результаты, но и демонстрировать свой положительный вклад в общество».

Резюме

Цель как центральная организационная идея бизнеса существовала столетиями, и аргументация в пользу цели как основы процветающего бренда или предприятия в прошедшие века только развивалась. Но сейчас ситуация стала более актуальной, поскольку клиенты и сотрудники ожидают большего от брендов, которые они поддерживают, и тех, которые их нанимают.

Побеждают лидеры бизнеса, основывающие свои стратегии на цели, которая вдохновляет сотрудников и влияет на клиентов. Они поднимают стандарты для других. Однако эти предприниматели по-прежнему скорее исключение, чем правило. Такие схемы, как модель пути к росту на основе цели, дают ориентир тем, кто хочет двигаться подобной дорогой. По мере того как мы учимся и собираем дополнительные эмпирические данные с помощью отраслевых и теоретических исследований, акцент на цели, несомненно, также будет сдвигаться и развиваться, вдохновляя и сегодняшних, и будущих лидеров, которые стремятся построить растущий стабильный бизнес.

Джим Стенгель — президент и CEO Jim Stengel Company. Бывший директор по глобальному маркетингу в Procter & Gamble. Плодовитый писатель, лектор и консультант, Джим написал книги «Рост» (Grow: How Ideals Power Growth and Profit at the World’s Greatest Companies. Currency, 2011) и «Развязать руки новаторам» (Unleashing the Innovators: How Mature Companies Find New Life with Startups. Currency, 2017). Старший научный сотрудник и адъюнкт-профессор в отделе Kellogg Markets and Customers Initiative.

Мэтт Карсьери — специалист по стратегии брендов в Jim Stengel Company. До прихода в компанию Мэтт 15 лет занимал руководящие должности в Procter & Gamble, где работал с такими брендами, как Pringles, Folgers и Pantene. Имеет степень магистра делового администрирования от Джорджтаунского университета.

Рене Данн — консультант по развитию в Jim Stengel Company. Ранее проработала 25 лет в Procter & Gamble руководителем отдела кадров. Будучи известной специалисткой по кадровой работе, умеющей задавать трудные вопросы, она возглавляла и реализовывала инициативы в области управления персоналом, влиявшие на различные функции, регионы и бизнес-подразделения компании. Рене — выпускница магистратуры в Келлоггской школе менеджмента (1983).

Глава 3. Создание мощного портфеля брендов. Тим Калкинс

В 2014 г. руководители Goldman Sachs — гигантского банка, занимающегося инвестициями, — обнаружили новую многообещающую возможность роста: потребительское кредитование. Компания долго ориентировалась на состоятельных людей и бизнес-клиентов, однако перспективы такого бизнеса несколько тревожили. Расширение на новый сегмент — потребительское кредитование — могло обеспечить постепенный рост[55].

Проблема заключалась в том, что бренд Goldman Sachs не был идеальным для банковского обслуживания частных лиц. Дастин Кон, глава отдела управления и коммуникаций бренда, объяснял проблему так: «Когда вы произносите: “Goldman Sachs”, потребители говорят: “Да, я слышал о нем, но это не для меня, а для богатых людей и организаций”»[56]. Другая проблема заключалась в том, что предложение небольших потребительских кредитов могло повредить репутации бренда как партнера для богатых семейств и корпоративных гигантов.

Goldman решил эту проблему, представив новый бренд Marcus, предлагающий кредиты и сберегательные счета физическим лицам. Компания использовала схему поддерживающего бренда, назвав новую фирму Marcus by Goldman Sachs, чтобы подключить силу бренда Goldman. С момента запуска в 2016 г. Marcus быстро рос: к 2018 г. у него было более 1,5 млн клиентов, и он выдал 3 млрд долл. в виде кредитов[57].

Шаг Goldman по созданию нового поддерживаемого бренда — прекрасный пример портфеля брендов. Действия с портфелем сложны и важны, и в каком-то смысле управление им — самая большая проблема брендинга.

Создание единственного бренда — сложная задача, особенно в нашем сверхсвязанном мире. Правильное позиционирование, оптимизация разработки и управление различными точками соприкосновения (и все это при разработке и реализации бизнес-инициатив, приносящих прибыль) — сложная задача. Действительно, этой теме посвящена большая часть нашей книги.

Управление портфелем брендов (какой-то совокупностью брендов) поднимает задачу на новый уровень. В случае портфеля задача состоит в создании совокупности брендов, каждый из которых имеет свое значение. Решения, оптимальные для одного бренда, могут оказаться неоптимальными для другого; создание успешного портфеля требует компромиссов и трудного выбора.

Стратегия портфеля брендов фокусируется на вопросах такого рода: должны ли мы запускать новый бренд или суббренд? Нужно ли нам приобрести новый бренд? Как определить приоритеты для наших брендов? Не слишком ли много у нас брендов? Не нужно ли закрыть некоторые из них?

Каждая организация должна продумывать портфель брендов. Даже если у компании всего один бренд, она может принять решение о запуске или приобретении нового, а также представить суббренд или брендированную услугу. Все такие действия влияют на более широкий портфель брендов.

Эта глава рассказывает о том, как портфели брендов могут стимулировать прибыльный рост, объясняет, почему портфели без должного управления способны стать серьезными проблемами, и формулирует пять ключей для успеха.

Определения стратегии для портфеля брендов

Прежде чем далеко заходить в обсуждение портфелей брендов, важно усвоить несколько ключевых определений.

Основной бренд

Основной бренд — главное наименование продукта. Как правило, это самый крупный элемент на упаковке продукта или в информационном сообщении. Именно это люди имеют в виду, когда говорят о бренде. Примеры основных брендов: Facebook♦, Apple и Lufthansa.

У каждой организации по определению есть основной бренд. В самых простых структурах есть только основной бренд и описание продукта. Рестораны McDonald’s, кофейня Starbucks, Северо-Западный университет и поисковая система Google — примеры сочетания основного бренда и