и решаемости: насколько стратегически важна каждая задача для Intel и насколько вероятно, что она сможет успешно решить эту проблему за следующие три-четыре года? Каждая проблема оценивалась по шкале от 1 до 10, а баллы усреднялись по членам группы. Например, задача ИИ получила среднюю оценку важности 8,1 и среднюю оценку решаемости 7,6. Поскольку у каждой проблемы оказалось две оценки, полезно отобразить их в виде точек на плоскости. На рисунке 3 ось X отображает важность, а ось Y — решаемость.

Рисунок 3. Анализ проблем Intel, проведенный рабочей группой

Как обычно бывает в таких упражнениях, все проблемы получили не меньше 4 баллов по обоим параметрам. Если бы они не были важны, их бы вообще не пришлось обсуждать как стратегические. Интересный результат (характерный для таких упражнений) заключался в том, что некоторые проблемы считались достаточно легкими для решения. В данном случае проблема AMD представлялась «привычным режимом деятельности» для Intel.

Эта диаграмма четко показывает мнение группы: решаемые критические проблемы — производство 10-нанометровых схем и культура. Разброс оценок на диаграмме не указан. Самый сильный разброс был у искусственного интеллекта. Одни считали эту проблему второстепенной, другие полагали, что это волна будущего, которая перевешивает другие вопросы, требующие внимания.

Этот анализ заставляет предположить, что ключ для Intel находится где-то в сфере производства и культуры. Обе проблемы взаимосвязаны. Прибыли от стандарта Wintel год за годом заставляли компанию пользоваться этой кормушкой. При этом она не имела возможности полностью сосредоточиться на других, менее прибыльных предприятиях и тем самым, возможно, сужала диапазон умений своих инженеров-технологов.

Чтобы определить ключ для Intel, нужно больше знать о ее внутренней культуре и источниках ее недавних проблем с производством. Скорее всего, это окажется место, где можно соединить значительную возможность с программой организационных изменений. Если компания хочет конкурировать как по разработкам, так и по ценам, а не просто получать прибыль от части стандарта, ей нужно менять базовую инженерную культуру.

Не стоит думать, что у этой учебной группы найдутся ответы на стратегические вопросы Intel. Цель упражнения — показать процесс просеивания проблем для выбора РСП, выявив область, где можно искать ключ. Этот процесс сужения выбора необходим для того, чтобы сосредоточиться на решении сложных проблем.

Постскриптум

В мае 2020 г. TSMC объявила, что построит в Аризоне завод стоимостью 12 млрд долларов, нацеленный на следующий 5-нанометровый узел. В июле Intel объявила, что ее 7-нанометровые микросхемы задерживаются минимум на полгода. CEO Роберт Свон упомянул, что Intel может отказаться от производства собственных микросхем.

В январе 2021 г. совет директоров Intel объявил, что с 15 февраля место Свона займет Пэт Гелсингер. Тот начинал карьеру в Intel и до последнего времени был CEO VMware — важного участника облачной инфраструктуры. В марте 2021 г. Intel анонсировала новые микропроцессоры Rocket Lake, предназначенные для 10-нанометрового узла, но перенесенные на более старый надежный 14-нанометровый. Это разочаровало тех, кто искал быстрое решение проблем с 10-нанометровыми узлами.

В июле 2021 г. Гелсингер изложил план по восстановлению лидерства в сфере микросхем. Он включал новую конструкцию транзистора, новый способ питания микросхем и литографический процесс с экстремальным ультрафиолетовым диапазоном. Технические наблюдатели были впечатлены, но задумались, сможет ли Intel заставить эти новые идеи работать на практике.

Глава 5. Проблема роста

«Наша главная задача — рост, — сказал один CEO. — Наши темпы роста замедляются, а это вредит цене наших акций и нашему имиджу. Мы должны увеличить проникновение на существующие рынки, неустанно искать и создавать новые возможности для роста».

Мысли этого CEO о росте вряд ли уникальны. Когда я спрашиваю руководителей компаний об их проблемах, то обычно слышу: «слишком медленный рост» или «замедление роста». Чаще всего это естественный результат для предложения продукта или рынка в целом. Например, общее число абонентов мобильных телефонов в мире с 2007 по 2012 г. росло со скоростью 13% в год. Однако с 2013 по 2020 г. темп упал до 3,4% в год. Замедление произошло из-за насыщения рынка. К 2020 г. абонентов мобильных телефонов было на 5% больше, чем людей в мире. Провайдер Verizon прогнозировал на 2021 г. лишь небольшой 2-процентный рост.

Диагностика проблемы роста начинается с истории и ожиданий. Желание руководства расти должно уравновешиваться размерами. Например, доходы Walmart в 2020 г. составили 560 млрд долларов. Чтобы удвоить эту величину, компании пришлось бы приобрести Amazon плюс AT&T. Для таких крупных компаний мудрый стратег должен смотреть не на рост в целом, а на относительный рост новых направлений бизнеса и предприятий.

Для большинства компаний проблема роста — сочетание конкурентного давления и ограничений для организационной гибкости и предпринимательской проницательности. Чтобы найти ключ в конкретной ситуации, нужно оценить все три фактора и иметь доступ к логике и механизмам роста, создающего ценность.

Истинный рост, создающий стоимость, — секретный соус компаний, которые стали общеизвестными символами корпоративного успеха. Ингредиенты этого соуса сами по себе не могут волшебным образом запустить рост, ведь настоящий прибыльный рост — предпринимательский подвиг, а не серия шагов, которые можно механически исполнять. Но они помогают взглянуть в верном направлении и уберечься от серьезных ошибок.

Значение и механика роста

Английское слово growth («рост») связано с понятием increase («увеличиваться»). Несколько веков назад в США существовало имя Инкриз, которое носили выдающиеся члены пуританской общины, — например, Инкриз Мэзер, богослов и президент Гарвард-колледжа с 1681 по 1701 г. В биологии это слово означает увеличение размеров организма или количества клеток в нем или культуре. В бизнесе — почти любое улучшение какого-либо показателя успеха, особенно повышение доходов и прибыли. В макроэкономике оно обычно означает увеличение ВВП или другого общего показателя экономической активности.

Когда я смотрю на данные о темпах роста многих компаний, я всегда поражаюсь, насколько они на самом деле случайны. Я хорошо помню одного клиента в начале моей консалтинговой карьеры, который хотел изучить то, что он называл постоянством роста. Он считал, что каждая компания имеет характерную скорость расширения (скажем, 9% в год) и будет расти в среднем с такой скоростью, хотя и с постепенным замедлением. Он попросил меня подготовить анализы и диаграммы, чтобы проиллюстрировать его идеи.

Когда я впервые посмотрел на график темпов роста корпоративных продаж за два-три года по сравнению с ростом той же компании в следующие два-три года, я был потрясен. Как будто в распечатку выстрелили из дробовика. Положение точек выглядело хаотичным. Никакого постоянства. Если вы знали темпы роста компании за предыдущие три года, вы почти ничего не могли бы сказать про ожидаемые темпы роста в течение следующих трех лет.

Есть важное различие между ростом размера компании, который измеряется продажами, прибылями, активами или другими показателями