• Arm Holdings. Победителем в сфере процессоров для мобильных устройств стала британская компания Arm Holdings. Она имела патенты на простую архитектуру процессора, отличную от Intel x86. Ее бизнес-модель заключалась в том, чтобы выдавать лицензии на свои разработки и передавать производство чипов фабрикам в Азии. Главными получателями лицензий были Apple, Qualcomm и Samsung. Угроза Arm для Intel усилилась в 2019 г., когда Amazon объявила, что будет производить процессоры Graviton2 на базе Arm для своих облачных серверов. Qualcomm запустила так называемую систему на кристалле Arm SoC, предназначенную для ноутбуков.

• Модемы. Модем — «радиочасть» мобильного телефона. Много лет Intel пыталась производить и продавать модемы для телефонов[63], но единственным крупным покупателем была Apple, которая вела судебные разбирательства с ведущим производителем модемов Qualcomm. После урегулирования судебных споров между Apple и Qualcomm в 2019 г. Intel прекратила разработку модемов, а Apple приобрела ее модемный бизнес за 1 млрд долларов. И снова: неужели Intel так и не удастся успешно выйти на рынок мобильных устройств?

• Интернет вещей. В 2016 г. Intel объявила о своих намерениях в сфере интернета вещей (Internet of Things, IoT). Это был рынок беспроводных вычислительных устройств. Имея гораздо меньшую мощность, чем телефоны, такие схемы должны встраиваться в бытовую технику, умные часы, дроны, ошейники для собак, автомобили и использоваться в немыслимых до сих пор системах Wi-Fi и облаков. К середине 2017 г. Intel прекратила разработку своих недорогих микросхем IoT и сократила 140 сотрудников этого направления, переориентировавшись на промышленные приложения. Там отмечалось потребление с увеличением доходов. Некоторые аналитики были в восторге от перспектив роста Intel на рынке IoT. Он оставался фрагментированным и не имел явного крупного лидера. Такие компании, как Texas Instruments и Silicon Labs, также надеялись оседлать волну роста IoT.

• Искусственный интеллект (ИИ). Хотя продажи процессоров x86 для настольных и портативных компьютеров перестали расти, серьезный спрос на огромные вычислительные мощности наблюдался в растущем секторе искусственного интеллекта. На рынке обучения ИИ доминировала Nvidia, которая превратила свой игровой графический процессор в мощный механизм машинного обучения. В 2016 г. Intel приобрела компанию Nervana, которая использовала процессоры x86 для работы сложного механизма логического вывода. Затем в декабре 2019 г. Intel неожиданно потратила 2 млрд долларов на приобретение израильской компании Habana и вскоре после этого остановила разработку продуктов Nervana. Руководство указало, что намерено сохранить Habana как отдельную компанию.

• Облако. Intel доминировала на рынке процессоров для центров обработки и хранения данных со своей линейкой продуктов Xeon на базе архитектуры x86. Ее доля в бизнесе серверных процессоров превышала 90%. В связи с недавним спадом рынка ПК в сочетании с ростом объемов больших данных и облачных вычислений именно бизнес дата-центров стал одним из основных факторов роста Intel. Проблема заключалась в том, что несколько технологических гигантов внедряли свои чипы для работы в этой сфере. Amazon создала процессор на базе Arm для своих облачных серверов веб-сервисов. Microsoft для своих облачных центров обработки данных тестировала 80-ядерный Arm-процессор.

• Китай. В 2019 г. Китай был крупнейшим рынком для Intel: на него приходилось 28% выручки. Кроме того, там располагались почти 10% производственных мощностей компании. В конце 2019 г. Китай создал государственный фонд в размере 29 млрд долларов для развития своей отрасли микросхем и снижения зависимости от американских технологий. Неопределенность в эти отношения внесла и вспышка коронавируса 2020 г. Снизится ли спрос в Китае? Или мировой спрос на китайские продукты с чипами Intel? Возникнут ли новые торговые споры между Китаем и США?

• Культура. В начале 2019 г. CEO Intel стал Роберт Свон, имевший опыт работы в области финансов, а не инженерии (что не характерно для Intel). Вскоре после назначения новый руководитель назвал главной проблемой культуру Intel. Многие годы у нее были трудности с разработкой устройств, отличных от процессоров x86, и она не очень хорошо встраивала в свою архитектуру новые приобретения. Свон принял девиз «Единая Intel» (One Intel), перекликавшийся со слоганом «Единая IBM», принятым Луисом Герстнером, CEO IBM с 1993 по 2002 г., который тогда сопротивлялся требованиям разделить компанию и продать ее по частям. Газета New York Times сообщала, что, по мнению Свона, у Intel накопились серьезные проблемы, связанные с годами ее господства. «Расслабившиеся из-за отсутствия конкуренции менеджеры вели внутреннюю борьбу за бюджет. Некоторые припрятывали информацию»[64]. Важным моментом, казалось, стала неспособность Intel уложить в обещанный график создание 10-нанометровых микросхем. По мнению Свона, эти проблемы показали сотрудникам, что нужно что-то менять.

Анализ учебной группы

Учебная группа согласилась с тем, что проблемы Intel относились к «корявым». Но ее участники разошлись во мнениях о важности. Ашок, один из них, сказал: «Им нужно решить производственные вопросы. Иначе они потеряют облако и все доходы. Если Intel не сможет сделать следующий 7-нанометровый узел, то станет всего лишь очередным клиентом TSMC».

Совсем иное мнение высказала Эбигейл. Она считала, что главный вопрос — культура. Она предположила: «Гонка все ближе к концу. Облако превращается в игру с издержками, а Intel не готова к этому. Она годами придерживалась стандарта Wintel и не готова к ценовой конкуренции».

Были споры и о решаемости проблем интернета вещей, ИИ и облачных вычислений. Для энергичного решения этих трех задач Intel пришлось бы действительно заняться масштабным производством с низкой рентабельностью. Было ли это по силам компании? Эти технологии отражали инженерные проблемы сочетания аппаратного и программного обеспечения, близости к клиентам и низкой рентабельности, что не соответствовало основной части высокодоходного бизнеса компании, связанного с архитектурой x86. Большинство участников группы полагало, что и важной, и решаемой можно назвать проблему ИИ. Группа решила, что, если бы Habana оставалась отдельной компанией, у нее был бы шанс занять хорошую позицию на рынке глубокого обучения. Но насколько велик этот специализированный рынок?

Вопрос культуры переплетался со всеми проблемами. Группа считала, что внутренние убеждения, привычки и процессы укоренились за много лет благодаря доминированию на рынке, высокой прибыли и четко действовавшему механизму закона Мура. Чтобы компания могла успешно зарабатывать на крупносерийных продуктах с низкой прибыльностью, ей требовалось изменить методы работы инженеров и маркетологов и режим расходов.

Патрик, один из активных участников группы, больше беспокоился о возможностях: «Настоящий вызов — поймать момент. Такие возможности, как ИИ и интернет вещей, появляются нечасто. Intel должна ухватиться за них, а не пытаться спасти свой традиционный бизнес».

Группа не была уверена в крахе закона Мура. Intel утверждала, что может продвинуться вперед. Большинство ощущало, что замедление неизбежно. Приходилось искать другие способы конкуренции и роста.

После нескольких часов обсуждения каждому из пяти участников предложили оценить задачи по степени важности