• Большую часть нашей линейки продуктов нужно заключать в кварцевые колбы. На нашем заводе в Огайо были проблемы с качеством и стоимостью, три года назад совет директоров решил купить небольшой завод недалеко от Пекина и перенести производство кварцевых колб туда. Это небольшое предприятие, меньше сотни работников. После того как мы купили этот завод, китайское правительство решило, что он увеличивает загрязнение воздуха, и заставило нас переехать в пригород. После этого темпы производства резко упали. Я и несколько других топ-менеджеров отправились туда, чтобы понять, что происходит. Мы встретились с бывшим владельцем господином Чи и объяснили проблему. Он сказал: «Если у вас проблемы с рабочими, я могу пригласить моего бывшего управляющего и сломать несколько пальцев». М-да, мы так не делаем. Мы наняли нового управляющего и надеемся, что это даст нужный результат.

• Рост продаж был медленным. В отделе продаж работают бывшие инженеры, и они стараются посещать каждого клиента дважды в год. Большая часть наших продаж приходится на заказы компаний, которые знают о наших продуктах и о том, как их использовать. У нас превосходная квалификация в сфере изготовления датчиков для очень сложных сред, но спрос на них ограничен. У нас хорошие отношения с клиентами, но в ядерной энергетике, реактивных двигателях, промышленных печах, химической промышленности или сверххолодных средах не происходит ничего нового.

Человека, который изначально придумал, как поместить эти датчики в прочные корпусы, звали Курт Кэмпер. Он был гением. Но он умер, а те инженеры, которые работали с ним над большинством наших продуктов, уже уволились или ушли на пенсию. Мы привлекли хороших инженеров… но им трудно модифицировать или улучшать первоначальные проекты.

В ходе конфиденциальных бесед с топ-менеджментом появилась дополнительная информация. Один руководитель сказал мне, что компания «была немного сонная и опиралась на достижения прошлого десятилетия». Другой поражался, почему производство кварцевых колб было перенесено в Китай: «Они могли решить вопросы здесь, в Огайо. Возникла проблема с OSHA [Управлением по охране труда], и совет директоров не хотел иметь дела с жалобами на безопасность. Они обращались с жалобщиками как с бунтарями». Третий заметил: «Нет настоящей маркетинговой группы. У отдела продаж нет навыков, необходимых для расширения границ рынка». Четвертый сказал мне: «Нет критериев для измерения нашего прогресса».

Стейси Диаз собрала небольшую команду — она и еще четверо руководителей. Группа работала над уточнением диагноза и изучением альтернативных действий. Их общее мнение было таково: рынок для датчиков насыщен и растет медленно; компания отличается расслабленной и самоуспокоенной внутренней культурой, где маркетинг и продажи приспособлены к низкому росту рынка; не хватает новых технических идей. Их привлекала идея работы в сфере продаж и маркетинга, ведь эта задача казалась им знакомой. Одновременно группа признавала, что насыщение рынка — более серьезная проблема.

Утром во время второго собрания я провел упражнение, которое называю «Мгновенная стратегия» (см. главу 20). Я попросил каждого члена группы придумать одну фразу, которая описывала бы их решение для этой важнейшей проблемы. Для этого я отвел им по две минуты. Затем мы записали все идеи на доске. Получилось пять таких мгновенных стратегий.

Научно-исследовательские и конструкторские работы переориентируются только на беспроводные системы.

План фантомных акций[55] для большинства менеджеров (специфика ООО).

Реорганизация продаж для расширения экспедиторской работы.

Больше визитов коммивояжеров к потенциальным клиентам.

Автомобильные датчики.

CEO Стейси Диаз сказала, что она может за короткое время перенаправить НИОКР на беспроводную связь. Люди будут ворчать, но это реально. Финансовый директор сказал, что фантомные акции — это нетрудно, но нужно одобрение совета директоров.

Затем группа расспросила менеджера, упиравшего на автомобильные датчики. Он объяснил, что путешествовал по бездорожью на своем джипе и оценил бы по достоинству датчики удара и наклона. Они должны выдерживать камни, воду и сильные удары, при этом обходясь без проводов. И еще хотелось бы какой-нибудь дисплей. Остальные начали обсуждать эту тему. Нужны ли такие датчики армейским машинам? А большегрузным трейлерам?

Они решили создать небольшую рабочую группу для изучения вопроса о датчиках для транспортных средств. Кто еще есть на этом рынке? Решение вопроса о продажах и маркетинге группа решила отложить.

Через месяц рабочая группа по транспорту сообщила об интересном варианте. Небольшая частная компания Autosense работала над беспроводными автомобильными датчиками для амортизаторов и шин, и она интересовалась измерением наклона. Их инженерная группа была небольшой, но изобретательной. Через три месяца совет директоров договорился о покупке.

XRS воспользовалась новой возможностью и начала расти. Компания нашла способы сделать свои датчики устойчивыми к удару камней и в итоге стопроцентно надежными. Она перенесла свое производство в Северную Каролину, закрыв завод в Китае.

Думаю, базовая стратегия XRS была в прошлом настолько успешной, что компания расслабилась. Менеджмент удобно устроился в высокодоходной нише. Руководители считали важными и решаемыми вопросы продаж и маркетинга. Но они знали, что ключом станет проблема насыщения рынка. Она была важной, но такое определение не давало возможности решить ее. Критическое замечание, указавшее на ключ, принадлежит инженеру, который отстаивал свою идею о датчиках транспортных средств: «Если наш рынок насыщен, мы должны найти какой-нибудь ненасыщенный рынок».

Регулярно оказывается, что хорошая стратегия задним числом кажется просто хорошим управлением. Но фактически ее создание — набор сложных идей о том, как на самом деле можно разбираться с критическими вопросами.

Столкновение устремлений

Направляющими и мотивирующими факторами обычно считаются ценности и желания. Как описывалось в главе 1, у людей и организаций есть много устремлений, и все они требуют внимания. Слишком часто ключ к проблеме заключается не во внешней угрозе, а в столкновении наших устремлений.

Если мы желаем мира, это ограничивает наши возможности дать воинственный ответ. Если нам нужна стабильная производственная система, это может ограничить наши возможности добиться высокого дохода для акционеров. Стремление к успешной карьере способно ограничить время, которое мы проводим с нашими детьми. Несколько ценностей и желаний в совокупности уменьшают пространство возможных действий, поскольку каждое из них порождает собственные ограничения. Когда они накладываются друг на друга, может оказаться, что в реальности не существует ни одного возможного действия, удовлетворяющего всем нашим ценностям и желаниям.

Конфликтующие желания могут противоречить друг другу, особенно в личных или политических ситуациях. Возможно, женщина хочет оставаться замужем, но испытывает отвращение к мужу. Возможно, преподаватели университета преданы идее свободы слова, но при этом хотели бы ограничить «язык вражды» — ненавистнические высказывания. Кажется, в таких случаях нет реалистичной политики, удовлетворяющей таким противоречивым желаниям.

Обычно стратегии — это то, что я