Шрифт:
Закладка:
Распространённая в бизнесе ситуация: сотрудник уверен, что он хорошо делает свою работу, но тот, для кого он её делает, считает иначе…
Возьмём, к примеру, Дмитрия. Он юрист в крупной компании. Сотрудники, которые закупают товары и услуги, отправляют ему договоры на согласование. По большому счёту, его задача – помочь коллегам заключать такие контракты, которые не навредят бизнесу.
Но люди недовольны его работой. Они жалуются руководителю на Дмитрия и говорят, что не могут найти с ним общий язык. Когда задача срочная, он может внезапно затянуть с ответом. Или может неожиданно добавить в договор пункты, в которых нет особого смысла, но они раздражают поставщиков.
Коллегам приходится неделями ждать его ответа и напоминать о своих просьбах. Они устали от того, что портят отношения с партнёрами и срывают сроки поставок. Они уверены, что их юрист – злой бюрократ, который их не слышит и оказывает им услугу самым неудобным образом.
Но Дмитрий искренне не согласен с претензиями. Он уверен, что к нему просто придираются. Он считает, что коллеги слишком ленивые и некомпетентные, чтобы заключать хорошие договоры. Генеральному директору он говорит: «Дай им волю, они тут же согласятся на все условия поставщиков и разорят компанию!» В своих представлениях он – герой, который отважно сражается с врагами компании.
Конечно, в этой ситуации есть и системные, и управленческие проблемы. Но мы сфокусируемся на Дмитрии и его подходе к работе. Почему он не хочет услышать своих коллег, хотя согласен, что они его внутренние клиенты? Потому что тогда он окажется не на высоте. Тогда он не сможет поддерживать хорошее настроение, считая себя героем и безупречным профессионалом.
В состоянии самоуверенности ему невыгодно слышать других. Ведь тогда придётся признать, что есть проблемы на его стороне. Чтобы сохранить образ идеального себя, ему приятнее считать, что он свою работу делает хорошо, а те, кто им недовольны, – плохо. Ему выгодно верить, что сотрудники хотят, чтобы он закрывал глаза на риски в договорах. А они хотят не этого. Им нужно, чтобы сроки его работы были прозрачны, а изменения в договорах – обоснованны и понятны.
Может ли Дмитрий сам оздоровить ситуацию, даже если ничего не менять в работе компании? Да. Но для этого ему нужно изменить своё отношение к себе. В состоянии уверенности он бы смог услышать, чем именно недовольны коллеги. И он нашёл бы способы облегчить их работу, прекрасно выполняя свою и не закрывая глаза на риски компании.
Мало того, даже если исправлять ситуацию на уровне организации – поменять оргструктуру, задачи и систему вознаграждения, то отношение Дмитрия к себе от этого не изменится. И тогда, чтобы новая система заработала, здоровой компании всё равно придётся избавиться от него, если он не способен меняться.
Так работает самоуверенность. Чтобы поддержать своё настроение, я из всех возможных версий того, что происходит, выбираю те, в которых я молодец, а не те, которые точнее описывают реальность. Когда мной недовольны, я не спрашиваю себя: «Чем именно они недовольны? Может, это легко исправить?» Чтобы защитить себя, мне приходится думать: «Они просто хотят, чтобы им было хорошо за мой счёт».
В состоянии самоуверенности мне нужно, чтобы всё указывало на то, что я не ошибся. Или ошибся не я. Даже если придётся отрицать очевидное – то, что реально происходит и создаёт мне самому неприятные последствия.
Почему так? Потому что
в самоуверенности моя главная цель
остаётся той же, что и в неуверенности, –
избежать страданий, а не увидеть
реальное положение дел.
Какие у человека шансы понять, что происходит, и принять хорошее решение, если он отчаянно цепляется за приятные иллюзии? Его поступки становятся неадекватны происходящему и ведут его не туда, куда он направился. А он об этом даже не подозревает.
Какие у нас ещё последствия самоуверенности, кроме того, что мы искажённо видим ситуацию и делаем выбор, который ведёт нас не туда?
На примере Дмитрия можно увидеть ещё один побочный эффект:
я становлюсь слабообучаемым и менее ответственным. Если я хочу быть безупречным, мне придётся игнорировать свои ошибки. Мне придётся отрицать, что происходящее как-то со мной связано. Чтобы не свалиться с пьедестала, я буду скрывать это даже от себя. А это делает моё заблуждение искренним.
Но если я не вижу, как создал проблему, то делаю ложные выводы. Тогда я не представляю, что мне сделать, чтобы изменить ситуацию. Когда Дмитрий ворчит, у него ощущение, что он что-то предпринял. Но лучше не станет. Если он ни при чём, то он, естественно, продолжит делать то, что не срабатывает. Пока последствия не станут неприемлемыми для тех, кто отвечает за результат. Когда руководители Дмитрия решат, что разговорами делу не поможешь, они найдут способ его заменить.
Еще одно последствие самоуверенности:
я плохо владею собой и получаю от своих действий не тот эффект, который хотел. Я отклоняюсь от цели и делаю не совсем то, что собрался, потому что меня незаметно тянет возвыситься. Это как если бы я просил человека о помощи, но сам при этом гордо сидел на коне и смотрел на него сверху. Тогда человек получает двойной сигнал и не может понять – мне нужна помощь или нет, я хочу сотрудничать или доминировать…
Но беда в том, что в состоянии самоуверенности я сам не могу определиться. Мне хочется и того и другого одновременно.
Например, я вижу, что моему коллеге тяжело, и решаю его подбодрить. «Ладно тебе! У меня и не такое было!» – говорю я, надеясь поднять ему настроение. А он в этих словах слышит, что я лучше, чем он, и его состояние только ухудшается. А мне искренне непонятно: «Как так?! Почему он не принимает мою поддержку? Я же стараюсь. Наверное, с ним что-то не так…»
А ещё, когда я хочу возвыситься на фоне других, находятся те, кто ловко этим пользуется.
Например, мой коллега заявляет мне: «Презентация такая крутая, что даже ты не сможешь её улучшить!»
«Думаешь, не смогу?! Это мы сейчас посмотрим!» – выпаливаю я, не заметив, как меня только что развели на слабо.
Ему было достаточно поставить под сомнение мои способности, и вот я уже делаю не то, что собирался, а то, что нужно ему. Какое уж тут владение собой?
