Между прочим, в самолете AT-6 проявилось влияние корпорации General Motors на компанию North American. Как автомобилестроители мы, естественно, мыслили категориями стандартизованных моделей, которые помогали реализовать экономию, свойственную массовому производству. В компании North American начали искать самолет, который можно было построить подобным образом, и вскоре установили, что наилучший выбор – хороший учебно-тренировочный самолет. Еще до начала войны самолет AT-6 стал для компании моделью для «добывания хлеба насущного».

Корпорация General Motors была постоянно представлена в совете директоров компании North American с 1933 до 1948 года, когда мы, наконец, продали нашу долю. За это время (в особенности, в первые годы) мы через наших представителей в совете директоров провели множество решений относительно политик и методик управления и, как я полагаю, поспособствовали выработке эффективного, систематического подхода к управлению компанией. Особый вклад мы внесли в корпоративную организацию компании North American, в ее финансовую политику, производство и систему управления расходами. В 1939 году North American стала единственной авиастроительной компанией, где были реализованы системы производства и управления расходами, аналогичные тем, которые используются в автомобильной отрасли.

Основная заслуга во внедрении методик General Motor в систему управления компаниями North American и Bendix принадлежит Эрнсту Бричу (Ernest R. Breech). Изначально Брич работал в General Motors финансистом (с 1929 по 1933 год он был главным помощником по казначейским вопросам), но когда он перешел в компанию North American, то продемонстрировал также отличные способности в области управления. С 1933 по 1942 год он занимал пост председателя совета директоров компании North American Aviation – в эти годы холдинговая компания преобразовалась в крупное производственное предприятие. Помимо этого в 1937 году он стал директором компании Bendix. Я всегда считал, что Брич отлично справится с высшими руководящими должностями, и какое-то время пытался вывести его на хорошую руководящую позицию в General Motors. Но мне противодействовал Уильям Кнудсен, исполнительный вице-президент, а впоследствии президент корпорации General Motors, который по-прежнему считал Брича всего лишь финансистом. В 1937 году я, наконец, нашел для него должность руководителя направления по производству бытовой техники в корпорации General Motors. Он достойно проявил себя на этом посту, одновременно выполняя функции председателя совета директоров компании North American и директора компании Bendix.

Поскольку одно авиационное чудо следовало за другим, в нас росла убежденность, что создать малогабаритный самолет возможно.

В 1942 году он стал президентом компании Bendix, отказавшись от других своих должностей. Снова начав работать в компании Bendix, он блестяще выполнял свои обязанности во время войны и после нее, чем подтвердил мое доверие. Но его карьера, как это многим известно, сделала любопытный поворот. Он настолько хорошо проявил себя на всех должностях в General Motors, что привлек внимание Генри Форда II, которому требовался руководитель программы реконструкции компании Ford Motor. Брич перешел на эту работу в 1946 году и внедрил в новую современную организацию Ford методики руководства и управления финансами, принятые в General Motors.

Когда Брич занимал должность председателя совета директоров компании North American, он убедил Дж. Кинделбергера – «голландца», который работал главным инженером компании Douglas Aircraft, стать во главе компании North American. Кинделбергер был избранным президентом и главным исполнительным директором компании North American в конце 1934 года. Он был чрезвычайно способным инженером и продемонстрировал высокую техническую компетентность в области конструирования и производства летательных аппаратов, а затем проявил себя как отличный администратор и как человек, которому удавалось производить выдающиеся военные самолеты по низкой цене. Однако до прихода в компанию North American у него было очень мало опыта административного управления, и, сознавая это, он первое время обращался за советами и консультациями к директорам General Motors. Брич и Кинделбергер вместе с Генри Хоганом, впоследствии помощником главного юрисконсульта General Motors, учредили своего рода неформальный исполнительный комитет, члены которого регулярно консультировали друг друга по всем важным для компании вопросам в промежутках между заседаниями совета директоров. Брич и Хоган, в свою очередь, отчитывались перед Альбертом Брэдли или К. Э. Уилсоном, которые помимо своих обычных обязанностей исполнительных директоров в корпорации General Motors коллективно отвечали за наши инвестиции в зависимые компании.

Наши отношения с компанией Bendix во многом походили на отношения с North American. В совете директоров Bendix с 1929 по 1937 год нас представляли Уилсон и Брэдли, причем последний в это время также был председателем финансового комитета Bendix. В 1937 году эти два человека под бременем других обязанностей вынуждены были оставить свои посты в руководстве Bendix. На смену им пришли Брич и Андерсон (A. C. Anderson), финансовый директор General Motors. Наши представители в совете директоров Bendix были напрямую заинтересованы во внутреннем управлении компанией Bendix и, я полагаю, внесли свой вклад в повышение эффективности руководства. По их инициативе были проведены некоторые организационные изменения, а также внедрена новая эффективная система координации полуавтономных подразделений. Наши представители также выдвинули Малколма Фергюсона (Malcolm Ferguson) на важный пост генерального директора завода South Bend, производящего детали для автомобилей. Впоследствии Фергюсон стал президентом компании Bendix.

К концу 1930-х годов наше видение относительно компаний North American и Bendix существенно изменилось. Наш исходный мотив для инвестиций в авиационную отрасль – расчет на создание небольшого семейного самолета, который мог бы составить конкуренцию автомобилю, с годами становился все менее реальным. Самолет, пригодный для семейного использования, так и не был создан. В действительности весь сектор рынка гражданской авиации за годы Великой депрессии оставался относительно небольшим. Компании North American и Bendix продолжали расти, но вскоре стало понятно, что их наилучшие коммерческие перспективы связаны с производством военной техники. К 1940 году объемы продаж каждой из компаний составляли около 40 млн долл., и бо́льшая их часть приходилась на государственные заказы в оборонной области. В 1944 году, на пике военного производства, объем продаж компании North American составлял 700 млн долл., а объем продаж Bendix превышал 800 млн долл. Эти огромные суммы делали наши изначальные планы по созданию небольшого самолета практически недостижимыми.

История роста компании Allison Engineering, которую мы также приобрели в 1929 году, была не менее впечатляющей, чем North American и Bendix. Как уже я говорил, мы купили компанию всего за 592 тыс. долл. По нашим меркам, это была незначительная операция: в 1929 году в компании работало менее 200 человек, а производственные цеха занимали площадь всего около 4,5 тыс. м2. Мы считали, что для наших планов по внедрению в авиационную отрасль это приобретение минимально значимо. Однако события развернулись так, что компания Allison сделалась