даже пре­кратить подачу газа в дома тех людей, которые не оплатили счета, — включая оди­ноких пожилых леди. Зимы в этой области суровые. Люди, лишенные тепла, могут умереть. Заботливый в сотрудниках компании восстает. Моральный дух падает. Результат — потеря эффективности.

В ассоциации высшего образования, работающей в соответствии с коллеги­альными ценностями Мудреца, предполагается наличие компетенции и профес­сионализма и в обращении с людьми демонстрируется вера менеджеров в то, что рабочие знают, что они делают. Иерархия сведена к минимуму, а взаимодействие на разных уровнях менеджмента происходит легко и беспрепятственно. Людям нравится их работа, и они с удовольствиям работают сверхурочно. Но вот в орга­низацию приходит новый главный исполнительный директор и создает более иерархическую структуру, отдаляет некоторых лучших сотрудников и демонст­рирует безразличие к тем базовым идеям, которые побуждают людей работать так упорно. В течение всего лишь одного года многие из лучших сотрудников увольняются из организации, а другие начинают уходить с работы ровно в 17:00. Неожиданно вместо культуры преданности своему делу в организации возникает культура типа «Я просто работаю здесь».

В общем, архетипическая структура культуры невидима и не озвучивается. Иногда новые сотрудники совершают ошибку (даже на самых верхних уровнях организации), поскольку они не воспринимают адекватно существующую куль­туру. В организации с архетипом Шута вас могут подвергнуть остракизму за от­сутствие чувства юмора. В некоторых организациях с архетипом Любовника неписаное правило гласит, что здесь все знают все о каждом. Сотрудники посто­янно рассказывают друг другу о своей жизни, своих детях, своих страхах и меч­тах. Любому, кто захочет сохранить в тайне сведения о себе, будет очень сложно добиться успеха. Оказавшись в культуре Героя, вы не захотите казаться нытиком. В условиях культуры Бунтаря не годится казаться «пай-мальчиком».

Во всех описанных случаях многие сотрудники, и, наверняка, лучшие из них, находят источник своего самоуважения в одной и той же истории. Заботливые

Чувствуют себя настолько хорошо, насколько сильно они заботятся об окружаю­щих; самочувствие Творцов зависит от создания красивых, творческих и передо­вых вещей; Правители черпают уважение в создании и сохранении структур, ко­торые делают жизнь более упорядоченной и предсказуемой.

Итак, что вы делаете, когда возникает реальная необходимость изменения культуры — как в случае с описанной выше газовой компанией? В идеальном случае вы создаете новую историю, которая ценила бы и уважала старую. Это не­много похоже на обладание характерной индивидуальностью бренда и одновре­менно признание могущества сущности товарной категории. Базовая история лю­бой организации обычно определяется ассортиментом выпускаемых товаров, ее основателями и первыми принятыми решениями, о которых ходят устные расска­зы и которые становятся историей этой организации. Со временем компания при­нимает на работу "правильных" людей — тех, которые живут по законам той же истории. Вы можете вводить новые истории, но они подобны новому программно­му обеспечению: лучше всего думать об исторической характерной индивидуаль­ности бренда как об операционной системе, которая неизбежно определяется ста­рой историей. Все новые программы должны быть совместимыми с операционной системой. Вы можете обновить операционную систему, но если вы замените ее, то будете вынуждены все начать с самого начала, потеряв сущность вашего бренда.

Однако вы можете относительно легко перемещаться с более низких уровней архетипа на его более высокие уровни, особенно в тех случаях, когда этого требу­ют обстоятельства или это подкрепляется изменениями культуры. Так, современ­ное рабочее место стало более демократичным и эгалитарным, чем двадцать лет назад. Это обстоятельство оказывает свое воздействие на уровень проявления многих архетипов. Так, автократы становятся политиками. Заботливые считают, что окружающие могли бы что-нибудь сделать и для них самих. На смену оди­нокому Герою приходит героическая команда. Более того, чтобы характерная ин­дивидуальность бренда сохраняла свою жизнеспособность, ее выражение должно обновляться в соответствии с требованиями времени. Если у ваших клиентов эво­люционирует экспрессия архетипа, уровень архетипа в ваших рекламных выпус­ках и организационной культуре должен идти с этим процессом в ногу.

И, наконец, самое главное: даже когда в культуру необходимо вводить новые качества и новый образ мышления, нужно сохранить четкую характерную инди­видуальность бренда — не только для того, чтобы сохранить веру своих клиентов, но и для обеспечения внутренней конгруэнтности и эффективности.

ОСТАВАТЬСЯ ВНЕ НЕПРИЯТНОСТЕЙ

Если вы понимаете архетипическую подоплеку организационной культуры, вы способны осознать и тень компании. Обычно в тех случаях, когда индивиды и группы идентифицируют положительные качества какого-либо архетипа, они могут подавлять остальные архетипы, проявляющие себя неприятным и бессо­знательным образом. Например, в рамках культуры Заботливого все хотят выг­лядеть добрыми и преисполненными сочувствия. Таким образом, агрессивные желания уходят в «подполье» и могут внешне проявляться в виде мягкой и мани- пулятивной политики. Не все люди признают, что они жаждут власти, но борьба за власть идет постоянно. Поскольку динамика власти не является предметом для открытого обсуждения, в этой борьбе не существует никаких правил и нет места честной игре.

Это к вопросу о том, как работает тень. В банке-Правителе все хотят казаться респектабельными и ответственными. Любовник уходит в подполье и проявляет­ся в виде необузданного Эроса. Все спали со всеми, и сексуальные домогатель­ства стали обычным явлением, тем не менее на поверхности, люди не могли выг­лядеть таковыми. (Это немного напоминало викторианскую Англию.)

Из предыдущих глав мы узнали, что каждый архетип обладает своими соб­ственными негативными сторонами. То есть сам по себе архетип также обладает тенью. Как стало ясно на примере корпораций Nike и Microsoft, питательной поч­вой PR-кошмара нередко становится тень архетипа. Необходимо сохранять бдительность, увидеть, когда архетип начинает проявлять свои самые негативные стороны, и предпринять превентивные меры, чтобы направить эволюцию архети­па в более позитивное русло до того, как возникнут неприятности.

Противоядием к засилью тени в организации может стать ее открытое прояв­ление в поведении, тогда можно будет увидеть ее и адекватным образом отреаги­ровать. Это дает организации шанс выразить подавленный архетип более подоба­ющим и приемлемым образом.

СДЕЛАТЬ БЕССОЗНАТЕЛЬНОЕ СОЗНАТЕЛЬНЫМ

Процесс брендинга дает великолепные возможности для анализа организацион­ной культуры и прояснения ее ценностей, миссии, видения будущего и базового архетипа. Этот процесс делает бессознательное сознательным и помогает вам лучше принимать решения по поводу персонала, более эффективно вводить но­вых работников в курс дела и удерживать наиболее талантливых людей. Ваш ана­лиз может помочь различным подразделениям, входящим в вашу организацию, говорить друг с другом на одном языке и повысит вероятность того, что информа­ция, которую клиенты получают от ваших сотрудников в неформальной обста­новке (в социуме, в веб-чатах и во время профессиональных контактов), будет совпадать с той, которую вы намереваетесь донести посредством характерной ин­дивидуальности бренда.

У нас есть ряд тестов, которые могут помочь: (1) организациям — оценить ар- хетипические корни