тому, что определенный порядок возникает даже в условиях хаоса. Маргарет Уитли в сво­ей книге «Leadership and the New Science») («Лидерство и новая наука») приво­дит этому следующее объяснение: «Как утверждает теория хаоса... если мы будем рассматривать такую систему с точки зрения долгосрочной перспективы, она все­гда продемонстрирует свою внутреннюю упорядоченность. Даже самые хаотичес­кие системы никогда не выходят за определенные границы; они остаются в преде­лах формы, которую мы можем рассматривать как "странный аттрактор"».[58]

Сегодня все больше авторов публикаций, посвященных проблемам организа­ций, согласны с тем, что эквивалентом «странного аттрактора» в компании явля­ются ее ценности — не столько провозглашаемые, сколько реальные. В этой связи мы должны подчеркнуть необходимость понимания того факта, что фундамен­том этих ценностей является архетип, определяющий их. Следовательно, именно архетипическая структура организации сохраняет ее от выхода из-под контроля.

Вы, несомненно, убеждались в этом на собственном опыте. В бизнесе, основан­ном на ценностях, у людей есть компас, которым они могут руководствоваться в своих поступках, даже если рядом нет начальника. Кроме того, между ними суще­ствует тесная взаимосвязь. Они не просто незнакомцы, работающие вместе; они — люди, перед которыми стоят одни и те же цели. Более того, люди, разделяющие такие убеждения, обладают еще одним преимуществом по сравнению с теми, у кого их нет: они доверяют друг другу и решают проблемы по мере их возникновения. Конечно, такая счастливая ситуация наблюдается только в тех случаях, когда люди знают, в чем состоят эти ценности и как следует жить в соответствии с ними.

Абсолютно очевидно и то, что в современной быстро изменяющейся ситуации необходимо наладить хорошую систему коммуникации и сотрудничества. Но еще

важнее то, чтобы все люди проживали одну и ту же архетипическую историю. Тогда они не будут разбредаться в разные стороны и совершать поступки, не со­впадающие с общей структурой смысла данного конкретного бренда. В различ­ных подразделениях и группах могут активизироваться архетипы, имеющие от­ношение к их непосредственным функциям. Например, люди в сфере финансов зачастую бессознательно руководствуются ценностями Правителя, тогда как те, кто трудится в подразделениях, занимающихся вопросами производственного обучения или совершенствованием организационной структуры, более склонны быть Магами или Любовниками. Члены различных групп могут допускать ошиб­ки в коммуникации до тех пор, пока не освоят языка обоих архетипов, пока не смогут говорить на языке, понятном по обе стороны границы, и смотреть на все с точки зрения объединенного архетипа всей организации.

Очевидно, что в свободном обществе людей невозможно заставить иметь оди­наковые ценности и вступать в резонанс с одним и тем же архетипом. Однако если бренд обладает четкой характерной индивидуальностью, их вообще не при­дется заставлять. Компания станет привлекать работников, инвесторов, постав­щиков и клиентов, подобно тому как магнит притягивает металлические опилки.

М. Уитли утверждает, что быстрая поступь изменений в современном мире означает, что наше желание контролировать организационные процессы и созда­вать непрерывные структуры, неизбежно обречено на провал. Если мы взглянем на ситуацию с более общей точки зрения, мы сможем увидеть скрытый порядок. Вместо того чтобы пытаться наводить порядок волевыми усилиями, мы должны осознать, что можно получить «порядок задаром». Таким образом, весь фокус со­стоит в том, чтобы работать в гармонии с естественным порядком, который мы можем разглядеть в признаках архетипа.

Все изменяется очень быстро» но архетипы вечны. Может эволюционировать то, насколько сильно архетип проявляется в нас, но сам он не меняются. Если мы смотрим на вещи с точки зрения одного и того же архетипа, мы обладаем надеж­ным якорем, даже если материальные структуры вокруг нас постоянно меняют форму на протяжении нашей жизни.

КАКУЮ ИСТОРИЮ ВЫ ПРОЖИВАЕТЕ?

Во всех предыдущих главах были описаны организации, несущие на себе отпе­чаток повествовательной структуры архетипа. Работая с различными организа­циями, мы всегда были поражены, насколько глубоко они отличаются друг от друга. Казалось, что всеми ими руководит идея денег, но на самом деле это ока­зывалось далеко не так. Конечно, есть люди, которые стремятся к обеспеченной жизни, равно как и есть люди, стремящиеся совершить убийство. Однако боль­шинство из нас стремится к более глубоким вещам. В таблице на с. 315 приве­дены врожденные ценности, которые мотивируют людей в условиях организа­ционных культур с определенным архетипом. Если вы посмотрите на типы, представленные на рисунке, вы, возможно, будете в состоянии идентифициро­вать тот тип организации, который лучше всего сочетается с тем, что наиболее эффективно мотивирует лично вас.

Организационные культуры, способствующие чувству удовлетворения. личностному росту и обучению

Архетип

Простодушный

Искатель

Мудрец

Сила

Безопасная работа

Автономность работника

Анализ. планирование

Слабость

Работник

Неэффективная координация

Замедленность действий

Ценности

Лояльность

Свобода, независимость

Обучение

Табу

Раскачивание лодки

Конформизм

Наивность

Стиль руководства

Родительский

Первопроходческий

Коллегиальный

Тень

Контролирующее поведение

Асоциальные поступки

Усиление догматизма

 

 

Организационные культуры. делающ

ие акцент на риске. мастерстве и успехе

Архетип

Герой

Бунтарь

Маг

Сила

Храбрость

Дивергентное мышление

Видение

Слабость

Высокомерие

Этика

Связь с обычными людьми

Ценности

Достижение цели

Нетрадиционные

Эволюция сознания

Табу

Слабость

Конформизм

Поверхностность

Стиль руководства

Наставничество

Революционный

Харизматический

Тень

Жестокость

Преступные наклонности

Манипуляции

Организационные культуры,

 

делающие акцент на чувствах принадлежности. удовольствия и общности

Архетип

Славный Малый

Любовник

Шут

Сила

Выживание

Общность

Игривость

Слабость

Заурядность

Избегание конфликтов

Предсказуемость

Ценности

Равенство

Близость

Веселье

Табу

Быть особенным

Стоический отказ

Быть скучным

Стиль руководства

Авторитарный

Помогающий

Устраняющий неприятности

Тень

Жестокость

Вольный Эрос

Искусный обман

 

 

Архетип

Заботливый

Творец

Правитель

Сила

Услуга

Инновация

Структура

Слабость

Требование объяснений

Рутина

Гибкость

Ценности

Забота

Целостность

Власть

Табу

Эгоизм

Посредственность

Безответственность

Стиль руководства

Компанейский

Мечтательный

Политический

Тень

Всепоглощающий контроль

Критическое стремление к совершенству

Тирания

 

Иногда люди в организациях даже не осознают всей силы ценностей, лежащих -в глубине истории, которую они проживают, до тех пор, пока их не нарушают. Давайте в качестве примера представим себе, что какую-то газовую компанию на Среднем Западе приватизировали. Новое руководство понимает, что компания была монополистом на Протяжении столь долгих лет, что это неизбежно подры­вало качество обслуживания клиентов. Это не означает, что работники не забо­тятся о клиентах; они думают об их интересах. Фактически, они представляют себя хорошими людьми, согревающими дома своих соседей. Они являются За­ботливыми. Но поскольку они знают, что у клиентов нет возможности выбирать поставщика услуг, то могут расслабиться настолько, что отложат приезд по вызо­ву на следующий день. Этого, конечно, не может произойти в условиях конкурен­ции.

Новые менеджеры выносят справедливое решение: всю работу необходимо на­править в новое русло и повысить ее показатель «затраты—эффективность», Одна­ко они не искушены в вопросах управления значением. Они не понимают того, что базовой ценностью для работников является оказание заботы. Они могут