Сгарби утверждал, что семью миллионами, которые передала ему Сюзанна Клаттен, он покрыл свои игорные долги. Однако на участке Барретты полиция обнаружила пачки купюр достоинством 500 евро, точно такие же, какие Клаттен отдала Сгарби: с розовым ярлыком и штампом «Земельный центральный банк». Подобными пачками наличных Барретта также пытался заплатить за виллу. А в телефонном разговоре, расшифровка которого оказалась в распоряжении полиции, сын Барретты заставлял свою подругу выбросить две купюры номиналом в 500 евро.

Пытаясь снять вину с Барретты, Сгарби говорил, что итальянец ничего не знал о шантаже и просто сопровождал его в поездке в Мюнхен. А скандальное видео он записал сам: камера находилась внутри его сумки. «Господина Барретту в эту историю втянули по ошибке. Я приношу ему свои извинения», – заявил Сгарби. Все выглядело так, будто Сгарби находится в психической зависимости от Барретты.

В июне 2012 года суд приговорил 67-летнего Барретту к 7,5 года заключения за мошенничество с отягчающими обстоятельствами. Обвинение в том, что Барретта возглавлял криминальную организацию, судьи сочли недоказанным. Жену Барретты, его сына, а также жену Сгарби оправдали. Барретта подал апелляцию, однако в 2014 году приговор был утвержден во второй инстанции. На момент написания этой книги Барретта планировал обратиться в последнюю инстанцию – кассационный суд в Риме.

Сюзанна Клаттен проходила свидетелем в деле Барретты. Кроме того, она представляла показания двух других женщин, ставших жертвами Сгарби. Потеряв 7 млн евро, она, по решению суда, получила исполнительный документ, согласно которому Сгарби должен был выплатить ей компенсацию в размере 9,5 млн евро.

Эта интрижка имела и другие неприятные последствия для Сюзанны Клаттен. Ей начали поступать новые угрозы. Один мошенник утверждал, что располагает видеозаписью, и потребовал 75 000 евро. В 2009 году полиция поймала преступника. Им оказался водитель из Бохума. Суд приговорил незадачливого шантажиста к 2,5 года лишения свободы. В другой попытке шантажа участвовали четверо мужчин. Их тоже поймали. Главный преступник сел на 3,5 года, а трое его соучастников отделались условными сроками.

В 2013 году Сюзанна Клаттен добилась нового ареста Сгарби. 12 декабря 2013 года он должен был выйти на свободу и сразу отправиться в Швейцарию. Однако адвокаты Клаттен через судебных приставов потребовали бухгалтерскую отчетность Сгарби. Когда Сгарби отказался ее предоставить, участковый суд города Ландсберг-на-Лехе предписал арестовать его еще на 6 месяцев. В июле 2014 года Хельг Сгарби, наконец, вышел на свободу и вернулся в Швейцарию.

Глава 18

Экономическое чудо нашего времени

Феноменальный успех BMW

Несмотря на то что Штефан Квандт не занимает председательских должностей ни в правлении, ни в наблюдательном совете BMW, он является самым могущественным человеком в концерне. Он – самый крупный акционер предприятия. Вместе с остальными членами своей семьи он определяет финансовую политику наблюдательного совета и избирает председателя контрольного органа. С того момента, как они с сестрой разделили наследство, внутри семьи именно Штефан Квандт руководит всем, что касается BMW. Он заботится о перспективах, разрабатывает планы развития предприятия. В течение многих лет Штефан Квандт занимает в BMW должность одного из нескольких вице-председателей наблюдательного совета, входит в президиум компании, состоящий из пяти человек, и состоит в четырех комиссиях: комиссии по персоналу, аудиторской комиссии, комиссии по выдвижению, а также в согласительной комиссии. Сюзанна Клаттен ограничилась лишь комиссией по выдвижению, которая отвечает за выбор представителей акционеров в наблюдательный совет.

В 2006 году комиссии по персоналу необходимо было принять особенно важное решение. Они выбирали преемника Гельмута Панке, руководителя BMW. В августе 2006 года Панке исполнилось 60 лет, и он перешел возрастную границу для руководящих сотрудников.

Выбор пал на Норберта Райтхофера, опытного инженера, которому в то время было 50 лет. Квандты прислушались к Йоахиму Мильбергу, возглавлявшему в то время наблюдательный совет концерна. Мильберг был наставником Райтхофера. Бывший университетский преподаватель, он знал Райтхофера еще во времена его студенчества. В восьмидесятые молодой человек изучал технику производства под началом Мильберга, а затем трудился его научным ассистентом. Мильберг также являлся научным руководителем Райтхофера. Вскоре после того, как Мильберг возглавил BMW, он пригласил бывшего ученика в правление.

Норберт Райтхофер занял пост главы концерна в сентябре 2006 года. К тому моменту он проработал в BMW уже 20 лет. Он начал карьеру с должности главы отдела технического обслуживания, дополнительно взяв на себя управление подразделением, где собирались кузова автомобилей. В 1994 году Райтхофер переехал в Росслин, что в Южной Африке, и занял пост технического директора местного завода BMW. В 1997 году Райтхоферу вновь пришлось переехать, на этот раз в Южную Каролину, где он руководил американским заводом компании. С марта 2000 года он работал в правлении, отвечая за все, что касалось производства. Организация производства – сильная сторона Райтхофера. Он умело применял новые методики таким образом, чтобы повысить эффективность и в то же время не лишиться гибкости.

Когда Райтхофер занял новую должность, концерн буквально блистал. Показатели сбыта, оборота и прибыли находились на рекордном уровне. За год до этого BMW обогнала старого конкурента – Mercedes. По соседству с небоскребом BMW в Мюнхене, так называемым четырехцилиндровым зданием, появился BMW Welt – футуристичный автомобильный храм, спроектированный архитектурным бюро Coop Himmelb(l)au из Вены. Здание, торжественно открытое в 2007 году, представляет собой смесь выставочного центра и места для проведения мероприятий. Но в первую очередь оно служит тому, чтобы у покупателей, забирающих свой новенький BMW в Мюнхене, остались приятные воспоминания. BMW Welt вскоре стало туристическим аттракционом и даже завоевало титул самой посещаемой достопримечательности Баварии.

Под предводительством Райтхофера в 2007 году руководство BMW разработало новую общую стратегию развития предприятия до 2020 года. Свои идеи они обсуждали на многочисленных встречах в идиллическом поместье Шварценбах на Тегернзее, которое с 1990 года принадлежит BMW. Они говорили об изменении климата и новых технологиях двигателестроения, об общественных течениях и оптимизации процессов. Правление поставило перед концерном следующую задачу: «стать ведущим предприятием, предлагающим продукцию и услуги премиум-класса для индивидуальной мобильности». Претензии на лидерство отражены и в названии стратегии – «Номер ОДИН». Речь здесь идет о новых продуктах и услугах, прочной глобальной сети заводов и дилерских центров, необходимых для высокой доходности и постоянного повышения стоимости предприятия в долгосрочной перспективе. Впрочем, правление поставило и конкретные цели по продажам: в 2012 году должно быть продано как минимум 1,8 миллиона автомобилей и 150 000 мотоциклов. Об электромобилях тогда еще не говорили.

Однако в 2008 году грянул мировой финансовый кризис, который сильно ударил по автопроизводителю. В том же году BMW продала не больше, а меньше автомобилей, чем в предыдущем. Оборот сократился почти на 3 млрд евро. Из-за кризиса