От выработки идей команда John Deere перешла к определению решений и их проверке совместно с клиентами. Кросс-функциональные группы (составленные по должностным обязанностям, платформам и регионам) определили потенциальные проекты и отшлифовали этот список, сверяя потенциальную ценность для клиента с потенциальными выгодами и рисками для John Deere.

Результаты были открыты для заинтересованных сторон из различных областей — инжиниринга, управления поставками, операций, финансов и маркетинга. Затем эти проекты превратились в концепции продуктов, которые основывались на подтвержденных потребностях клиентов и были готовы к принятию решений о финансировании. Конструкторы подтвердили, что решение удовлетворит потребности клиентов. Маркетологи задокументировали ценностное предложение. Решения о финансировании принимались на основе понимания того, что это существенно изменит ситуацию для клиента и обеспечит рыночное преимущество для John Deere.

Ориентация на клиента помогла группам компании предусмотреть пути к ответам на новые вопросы, связанные с оптимизацией машин и работ. Сколько стоит посадка семян в почву? Какие факторы здесь задействованы? На что мы можем повлиять, чтобы фермеры лучше возделывали поля? Важно, что новые вопросы заключались уже не в том, как работает конкретная машина, например сеялка. Теперь это были вопросы, как трактор, сеялка и программное обеспечение могут согласованно работать так, чтобы улучшить для фермера весь процесс.

Благодаря этому новому подходу все, кто занимался НИОКР в компании, имели единое представление о том, как John Deere может создавать ценность для клиента: оказывать ощутимое воздействие на различные этапы сельскохозяйственного процесса. Это позволило всем участникам сосредоточиться на том, как продукты John Deere могут обеспечивать наилучший возможный результат на каждом этапе. В центре подробных разговоров о том, как оборудование, технологии и данные оптимизируют все работы фермеров, оставался голос клиента.

Подход, ориентированный на маркетинг

С момента своего основания John Deere придает большое значение тому, что она называет глубоким пониманием клиентов. Поскольку нет двух одинаковых ферм и поля во всех хозяйствах нередко сильно различаются, эта связь с конкретными потребностями клиентов всегда определяла процесс продаж и разработки продуктов John Deere. Для ECAP такая практика оказалась бесценной: у John Deere имелась возможность беспрепятственно работать с фермерами, тестируя и проверяя новые идеи.

Прислушайтесь к голосу клиента

Обладая историей глубокого понимания клиентов, John Deere стремилась осмысленно пользоваться лучшим указанием, которое могла получить: голосом клиента. Компания организовывала мероприятия, которые позволяли сотрудникам John Deere связываться с клиентами, агрономами, учеными и другими консультантами, чтобы поговорить о проблемах, обсудить решения на концептуальном уровне и получить обратную связь для стимулирования разработки продукта. Такие мероприятия создавали среду для выявления невысказанных потребностей клиентов. Исторически сложилось так, что клиенты привыкли взвешивать относительные преимущества того или иного вида техники, но теперь John Deere задумалась о том, как бизнес мог бы работать лучше в целом. Связав таким образом ECAP с заказчиком, компания могла сформировать четкое представление о том, как определить приоритеты в своих портфелях и наборах решений, всегда сохраняя нацеленность на укрепление бизнеса клиента.

Разработка тактических маркетинговых планов

В конце концов группы разработали тактические маркетинговые планы. Маркетинговые команды John Deere трудились со своими дилерами над ценностным предложением, следя за тем, чтобы понимание клиентов отражало то, что пользователи видят на местах. Тактические маркетинговые планы для дилеров исходили из планов компании, приспосабливая стратегию для отдельных рынков. Для персонала дилеров организовали тренинги, чтобы обеспечить их действия на уровне решений. Были разработаны новые инструменты для измерения тактики, чтобы понять потенциальное влияние и увеличение доли рынка для John Deere. И конечно, все подкреплялось данными. При запуске аналитика John Deere позволила маркетингу вносить коррективы в зависимости от понимания ситуации, чтобы обеспечить максимальный эффект от маркетинговых расходов.

Преобразование дилерского канала

Преобразование на корпоративном уровне произошло и в дилерском канале. Исторически дилерскими представительствами John Deere владели и управляли местные жители, которые оказывались локальным лицом бренда. По мере того как продукты John Deere становились более изощренными, такой метод поддержки клиентов и продуктов оказывался все более сложной задачей, поскольку дилерам требовались новые навыки и обучение.

В течение нескольких лет John Deere поддерживала переход к схеме, когда дилеры владели несколькими представительствами (стратегия «Дилер будущего»). Это помогло создать более сильные компании, которые могли лучше помогать фермерам. Их оборудование позволяло удовлетворять потребительский спрос, обеспечивая более высокий уровень обслуживания и поддержки, особенно в отношении технологических решений.

Старые модели продаж пришли в упадок, и дилеры, подобно самой John Deere, перешли от исходной ориентации на продукт к модели продажи решений. Новые инструменты в виде руководств по продажам перевели прямую связь с клиентами из личных разговоров на экраны планшетов, которые дилеры могли использовать, стоя прямо на поле фермера. Они всегда могли объяснить, почему John Deere — лучший вариант, а также учитывали потребность клиентов в демонстрации ценности. Дилеры проводили для клиентов мероприятия, которые позволяли увидеть результат непосредственно на поле, задать вопросы и понять, как решения John Deere могут изменить их работу.

Резюме: результаты и планы на будущее

По всем параметрам компания John Deere успешно справилась с заметной эволюцией бренда. Он продолжает олицетворять добросовестность, качество, приверженность делу и инновации даже спустя почти два столетия после своего появления. На протяжении всего своего пути компания помогала фермерам понять, как новые технологии могут изменить и усовершенствовать их работу. Компания John Deere вывела на рынок ряд инноваций, и у нее в планах еще много проектов.

Финансовые результаты — всего лишь один из показателей успеха, и продажи у поставщиков сельскохозяйственной техники вроде John Deere зависят от высоких цен на зерно. И все же John Deere демонстрирует очень хорошие финансовые результаты: доходы в 2018 г. составили почти 37,4 млрд долл., а чистая прибыль — более 2,4 млрд долл. Что еще важнее, организация активна и полна энергии, а бренд John Deere остается явным лидером в своей области.

В будущем бренд John Deere продолжит развиваться. Одно останется неизменным: стремление компании помогать фермерам кормить растущий мир. Сотрудники компании продолжат работать над интеллектуальными технологиями и разрабатывать продукты, которые сегодня невозможно представить. И вся эта работа будет сосредоточена на максимизации производительности клиентов.

Деннис Дочерти — директор по международному маркетингу подразделения Worldwide Agriculture & Turf компании John Deere. Присоединился к компании в 1998 г. Получил степень бакалавра в Университете Болдуина — Уоллеса и степень магистра делового администрирования в Бизнес-школе Кенан — Флаглера Университета Северной Каролины.

Майкл Портер — менеджер специальных проектов в John Deere. Получил степень бакалавра в Университете штата Иллинойс.

Глава 20. Ребрендинг организации: история Novant Health. Скотт Дэвис,