партнерами Ангермайер основал группу финансовых компаний под названием ABL. Сюда входили компания, занимавшаяся доверительным управлением имуществом, – Altira, акционерное общество Heliad и компания, занимавшаяся размещением финансов, под названием Aragon. Все три предприятия котировались на бирже.

Во времена финансового кризиса 2007–2008 годов компания пришла в упадок. То же впоследствии произошло и с Silvia Quandt & Cie. AG. Предприятие являлось так называемым инвестиционным бутиком: здесь консультировали компании по вопросам организации слияний, размещали их акции на бирже. При этом компания не являлась обычным банком. Кроме того, компания имени Сильвии Квандт содержала целый штат аналитиков, писавших исследовательские отчеты о ценных бумагах.

Так или иначе, миноритарные акционеры теряли большие деньги, если следовали этим рекомендациям. В 2011 году инвестиционная компания стала терпеть убытки. В следующем году семья Сильвии Квандт вышла из числа владельцев предприятия. В ноябре 2013 года франкфуртский суд начал рассматривать дело о банкротстве компании.

Многие не могли поверить, что предприятие, в названии которого стояла фамилия Квандт, могло вдруг обанкротиться. В семье зрело недовольство тем, что их имя было использовано для столь ветреного проекта. Штефан Квандт предупреждал племянника о том, что с партнерами следует быть осторожнее, а также просил не называть компанию семейным именем. Однако Голо не внял его советам. Куда сильнее это происшествие задело наследников Гаральда Квандта, которые управляют финансовыми компаниями. Их стали связывать с незадачливой компанией Сильвии Квандт. Впрочем, сегодня банкротство фирмы считается, скорее, простительной ошибкой молодости, и семье она не мешает.

От ошибок в управлении пострадали и другие предприятия семейства. Даже аккумуляторный концерн Varta, в прошлом AFA, сердце состояния Квандтов, не избежал убытков.

В 1978-м, за четыре года до смерти, Герберт Квандт переписал большинство акций Varta на троих своих детей от второго брака. Соня, Сабина и Свен владели долями в концерне до 2000 года, а затем продали их. Varta тогда была под угрозой не успеть за конкурентами. Отрасль в то время переживала технологические изменения, но в компании не было денег на инновации: к началу нового тысячелетия у аккумуляторного гиганта не осталось финансовых резервов.

Девяностые годы Varta провела буквально на экономических американских горках. Начиналось все хорошо: объединение Германии и последующий рост спроса неплохо отразились на кассе Varta. Предприятие занялось развитием производственной инфраструктуры в новых федеральных землях, бизнес шел в гору. Их крупным клиентом, например, была Deutsche Telekom, закупавшая у Varta резервные батареи в большом количестве.

В 1993 году наступила рецессия. В первую очередь она коснулась производства промышленных аккумуляторов. Работать в этой отрасли становилось все сложнее. Военно-морской флот страны сократил количество заказов на аккумуляторы для подводных лодок. Американский концерн Exide развязал на рынке больших аккумуляторов ценовую войну. А немецкая валюта была слишком сильна, чтобы наладить экспорт. Технически совершенные промышленные батареи Varta на мировом рынке считались непомерно дорогими.

В период с 1993 по 1995 год компания понесла убытки в размере 150 млн марок. «Из лидера европейского рынка концерн превратился в предприятие, которому срочно требовалась санация», – резюмировали журналисты из Mlaniager-Magazini. Модернизировать фабрику в Хагене было слишком поздно. В итоге правление и крупные акционеры Varta решили продать ее. Покупателем компании стал британский концерн BTR (British Tyre & Rubber Company). Заплатив 125 млн марок, он получил завод в Хагене, 2400 сотрудников и право использовать бренд Varta в течение следующих 10 лет.

Продажа этой части Varta завершила целую эпоху. Таким образом, компания отошла от отрасли, являвшейся в прошлом основой ее деятельности: концерн AFA производил большие аккумуляторы для фабрик и электростанций еще до начала нового века. «Это решение далось нашей семье нелегко, – сказал Свен Квандт в интервью 2002 года, – однако это был верный шаг».

Между тем в первой половине 1990-х годов продажа автомобильных аккумуляторов Varta также шла не слишком хорошо. После того как восточные немцы, воссоединившись с западными, удовлетворили свое желание приобрести машину, автомобильный рынок упал. Varta стала не только продавать меньше аккумуляторов, но и попала под давление крупных клиентов, которые всеми силами пытались сократить расходы. В Volkswagen, являвшейся самым главным покупателем для Varta, главой отдела закупок стал Игнасио Лопез. Несмотря на то что Varta смогла увеличить объем продаж концерну, оборота не хватало, чтобы покрыть расходы. В общем, автомобильное подразделение компании также стало приносить убытки.

Прибыль шла лишь от предприятия, производящего батареи для электронных устройств, однако неудачи в прочих областях беспощадно съедали ее. В 1994 году, впервые за 107 лет своего существования, концерн показал убытки. В общей сложности они составили 56 млн марок. В следующем году убытки компании составили 89 млн марок, что стало самым худшим результатом за всю ее историю. Даже в прибыльном бизнесе по производству аккумуляторов для плееров, фотоаппаратов и прочих устройств Varta отставала от конкурентов.

Все больше и больше проблем возникало у концерна на производственных площадках в Германии. В середине девяностых Varta производила 60 % своей продукции внутри страны и около 66 % продавала за границей. Правление и наблюдательный совет упустили момент, когда стоило интернационализировать производство. В результате в рамках программы по оздоровлению предприятия руководству пришлось закрыть несколько фабрик в Германии и сократить тысячи рабочих мест.

Кризис производителя аккумуляторов крупные акционеры восприняли безразлично. Слишком уж беззаботно молодые Квандты положились на своих менеджеров и консультантов. «Влияние семьи на компанию было слишком мало», – сказал Свен Квандт в интервью. Однако, по слухам, именно благодаря старшему сыну Герберта Квандта в составе правления в 1996 году появился австриец Георг Прильхофер, запустивший процесс возрождения концерна.

С помощью решительных мер по снижению расходов Прильхоферу удалось к 1997 году сделать компанию вновь рентабельной. После этого правление предложило распределить не менее 20 млн марок из 27 млн прибыли среди акционеров. Сложно сказать, произошло ли это под давлением крупных акционеров или в порыве подобострастного повиновения. Как бы то ни было, вместо того чтобы расширить финансовые резервы предприятия – что в ситуации кризиса было бы куда уместнее, – трое Квандтов лишили компанию денег. На их счета поступило около восьми млн марок. В последующие годы акционеры также получали дивиденды.

В конце 1990-х годов Varta, казалось, преодолела финансовый кризис. И все же Квандты не были уверены в том, что им стоит делать с компанией дальше. С 1997 года предприятие опять приносило прибыль, однако ее не хватало, чтобы провести в Varta всеобъемлющую технологическую революцию. Соня и Свен Квандты чувствовали эмоциональную привязанность к концерну, которым когда-то владел их дед. Хоть наследство и не было высокорентабельным, они не желали отказываться от него. Сабина, архитектор по профессии, проживающая во Флориде, напротив, не видела для себя будущего в Varta и решила продать акции. Тем самым она вынуждала своих брата и сестру