создаем модель «Узнаваемость / симпатия / доля рынка» (рис. 15.5), комбинируя: 1) ненаведенную узнаваемость; 2) данные о симпатии или предпочтениях, полученные на основе ассоциаций с брендом или других показателей; 3) долю рынка или другой показатель величины и финансовой ценности бренда.

Рис. 15.5. Модель «Узнаваемость / симпатия / доля рынка»

В следующих примерах мы оценим различные уровни узнаваемости, симпатии / предпочтения и доли рынка (высокие или низкие для каждой категории), чтобы определить классические ситуации, которые требуют обратиться к различным стратегиям создания бренда, включая дальнейшие пять.

1. Расширение категории или бренда. Эта стратегия роста заключается в выводе сильного бренда в новые пространства: новые географические регионы, новые категории продуктов или и то и другое.

2. Ребрендинг. Ребрендингом называют удаление названия бренда из продукта и его пересмотр с помощью нового наименования. Такую стратегию роста можно использовать, когда устоявшийся бренд вызывает так много негативных ассоциаций, что потенциальным потребителям становится трудно увидеть положительные черты, связанные с ним.

3. Повышение узнаваемости. Такая стратегия роста обычно реализуется за счет какой-то комбинации расширения дистрибуции и расходов на рекламу. В основном это делается для того, чтобы о бренде знало как можно больше целевых покупателей.

4. Репозиционирование. В отличие от ребрендинга, который заключается в смене названия, суть репозиционирования — в изменении доминирующих ассоциаций, которые потребители связывают с названием бренда. Интересно, что чем выше уровень узнаваемости бренда, тем сложнее задача репозиционирования.

5. Построение отношений. Эта стратегия — почти составная часть репозиционирования. Построение отношений признает сложность изменения умов и сердец потребителей, когда речь идет об известных брендах с высокой узнаваемостью. Выбор этой стратегии требует понимания того, что изменить сложившееся мнение трудно, а особенно тяжело трансформировать мнение потребителей, когда они чувствуют, что вы пытаетесь что-то продать. Соответственно, действия, стоящие за этой стратегией, фокусируются за рамками сделки — там, где есть больше возможностей изменить восприятие потребителей.

Lego (высокая — высокая — высокая): аргументы в пользу экспансии

Бренд с высокой узнаваемостью, высокой симпатией и значительной долей рынка (в рамках нашей модели — комбинация ВВВ, высокая-высокая-высокая) может показаться простейшим случаем. Что может пойти не так, если вас все знают, любят и покупают? Однако на деле у таких брендов тоже возникают проблемы, особенно если они работают в категориях, которые не расширяются или сокращаются. Одна из самых больших проблем заключается в том, что вам некому рассказать о своем замечательном продукте, нет никого, кого можно было бы убеждать, и нет простого способа роста.

Lego — классический бренд ВВВ и доминирующий игрок в сокращающейся категории. Ненаведенная узнаваемость очень высока: люди без подсказок вспоминают Lego, когда их просят назвать бренды игрушек или детских кубиков. Практически все потребительские ассоциации положительные — за исключением редких упоминаний, что больно наступать на оставленные на полу детальки. Компания владеет доминирующей долей на рынке кубиков. Проблема состоит в росте. За последние 10 лет бренд пытался выйти в другие категории за счет лицензирования, включая фильмы, видеоигры и тематические парки. Одни попытки оказались успешнее других, но в целом такой подход имеет стратегический смысл. Компания также рассматривала расширение с точки зрения демографических целевых рынков, выводя продукты, которые нравятся как девочкам, так и мальчикам, а также возвращая взрослых, которые раньше играли в Lego и до сих пор любят эти конструкторы.

Samsung (высокая — низкая — низкая): аргументы в пользу ребрендинга

Теперь при строительстве матрицы стратегий рассмотрим ситуацию, когда бренд имеет высокую узнаваемость, низкую симпатию и небольшую долю рынка. Иными словами, бренд хорошо известен и узнаваем, но у потребителей с ним связаны отрицательные ассоциации. Из-за этого большинство людей выбирают другие бренды этой категории. С такой проблемой сталкиваются многие компании, включая Spirit Airlines и Ryanair, Kmart[249] и Sears[250], Denny’s[251] и Burger King. В этих ситуациях негативные ассоциации с брендом иногда перевешивают все усилия по разработке продуктов, направленные на создание хорошего клиентского опыта. Многим потребителям просто не может понравиться ничто из того, что могут предложить эти бренды. В этом случае иногда даже самые серьезные усилия по разработке продукта оказываются напрасными, пока не изменится само название бренда. Потребителям нужно посмотреть на бренд через другую призму, чтобы увидеть качество этих поставщиков.

В Северной Америке в 1980-х и 1990-х Samsung был брендом ВНН. Потребители хорошо его знали, но считали дешевой имитацией Sony, в результате его доля на рынке была невелика. Поскольку бренд боролся за признание потребителей, продукты Samsung стоили значительно ниже, чем Sony. Однако подобное ценообразование укрепляло мнение, что Samsung — второразрядный бренд.

Подход Samsung к решению этой проблемы интересен из-за пути, который компания не использовала: она не применила ребрендинг, хотя могла это сделать. У Samsung имелись значительные ресурсы для НИОКР и прекрасные возможности для разработки хороших продуктов. Однако имидж бренда был невысок, и продукты под маркой Samsung не считались высококачественными. В такой ситуации бренд кажется ценным из-за высокой узнаваемости, но на самом деле не представляет собой реальный актив из-за ассоциаций, связанных с названием. Это классическая ситуация, когда компания должна рассмотреть возможность перейти к новому имени бренда, не имеющему связи с исходным (или имеющему слабую связь).

Хотя в ситуации с таким восприятием качества продуктов очевидной реакцией становится ребрендинг, руководителям Samsung было трудно решиться на него. Такое решение — даже для бизнеса в США — принималось в Южной Корее. Там бренд Samsung силен: это актив с очень высокой узнаваемостью, высокой симпатией и высокой долей. Фактически в то время он был неофициальным национальным брендом Южной Кореи. Соответственно, стратегия бренда Samsung в Корее заключалась в экспансии в другие категории. Корпорация успешно вывела бренд в такие непохожие категории, как судостроение, страхование и больницы. Руководство компании полагало, что этот сильный, здоровый и ценный бренд, несомненно, станет таким же активом в США, как и в Южной Корее. Кроме того, совершенно неприемлемой выглядела уступка на североамериканском рынке японскому конкуренту Sony.

Поэтому менеджмент держался за бренд Samsung — вплоть до того, что компания избегала крупных суббрендов. В итоге компании со временем удалось избавиться от негативного восприятия Samsung благодаря входу в новые категории, такие как мобильные телефоны, а также в результате ошибок и проблем Sony. Они не проводили ребрендинг, вместо этого они выбрали более длинный путь репозиционирования. Однако для смены имиджа потребовалось почти 30 лет. Сравните это с переименованием другой корейской компании по производству электроники: из Lucky-Goldstar в LG. Не имея никакой связи с прошлым, LG смогла быстро создать положительный капитал.

Этот пример демонстрирует возможности ребрендинга. Безусловно, повышение узнаваемости стоит дорого. Однако изменение восприятия, особенно для бренда с высокой узнаваемостью, не только