Шрифт:
Закладка:
Квандты постарались прикрыть Мильберга. В прессе активно обсуждали его грядущее увольнение из-за того, что сделка с Alchemy провалилась. Казалось, BMW уже никогда не избавится от Rover. Руководство компании начало переговоры с Phoenix Consortium, во главе которого стоял бывший руководитель Rover Джон Тауэрс. Эту группу поддерживало британское правительство, поскольку их план предусматривал лишь небольшое сокращение рабочих мест в Rover. В мае 2000 года за символические 10 фунтов компания Rover Cars, наконец, сменила собственника.
Для руководства мюнхенского автоконцерна это означало конец страданий. Журнал Manager-Magazin так резюмировал кризис: «Английский бренд стоил BMW 10 млрд марок, пяти членов правления и моря репутации». Журнал Spiegel писал о нем как о «катастрофе, которой не было равных в истории немецкой промышленности».
В скором времени, впрочем, выяснилось, что репутационные потери не были такими уж большими. Автомобильный концерн смог быстро преодолеть кризис. В целом в отрасли дела шли вяло, а BMW ставила один рекорд за другим. В 2001 году автоконцерн получил лучший результат в своей истории. При обороте в 38,5 млрд евро его чистая прибыль составила почти 1,9 млрд евро. Созданный самоуверенным Юргеном Шремппом объединенный концерн DaimlerChrysler показал за тот же год убытки в 662 млн евро.
Решение назначить главой компании скромного профессионала Мильберга показало, что у Сюзанны Клаттен и Штефана Квандта очень хороший инстинкт. Их предки также отлично подбирали персонал. За три года с момента назначения Мильберга биржевая стоимость автоконцерна удвоилась. Мильберг отмечал, что предприятие обязано успехом прежде всего Квандтам. «Крупный акционер, обеспечивающий непрерывность существования предприятия и умело анализирующий долгосрочную перспективу, является ценнейшим активом BMW», – сказал он.
Штефан Квандт поддерживает эту точку зрения. В интервью в апреле 2002 года он говорил о так называемой концепции «лучшего владельца». Речь идет о том, какой тип владельца является наилучшим для предприятия. Штефан Квандт сказал, что его семья обеспечивает независимость BMW, и благодаря этой независимости сотрудники так срастаются с BMW, как ни в одной другой автомобильной компании. Уверенно и вместе с тем скромно он заявил: «В этом смысле мы являемся подходящими типами собственников».
Летом 2000 года BMW продала свое дочернее предприятие Land Rover автомобильному концерну Ford за 3 млрд евро. Это принесло некоторую прибыль и помогло выровнять баланс предприятия после ошибки с Rover. BMW уже была представлена на быстроразви-вающемся рынке кроссоверов моделью Х5, так что Land Rover был ей не нужен. О марке позаботился Вольфганг Райтцле: бывший руководитель отдела разработки BMW вскоре устроился в Ford, где занялся премиальными марками, такими как Jaguar, Aston Martin, Volvo, Land Rover, Lincoln и Mercury.
В BMW от большой покупки в Великобритании осталась лишь одна марка автомобилей: Mini. Предыдущие владельцы сильно запустили бренд, однако у мюнхенцев были на него далекоидущие планы. Техники и дизайнеры разработали абсолютно новую модель, в которой одновременно читалась преемственность с ранними Mini.
Автомобиль по-прежнему собирался в Британии. BMW оснастила завод Mini в Оксфорде новыми производственными линиями, и в 2001 году началось серийное производство новых автомобилей. Летом Mini был представлен в Британии, а в сентябре уже в Германии. В первые месяцы было продано 25 000 автомобилей. В 2002 году объемы продаж составили 144 000. Показатели превзошли все ожидания. При этом новое поколение маленького культового автомобиля ни в коем случае не могло быть самостоятельным, и примером тому может служить концерн Volkswagen, хотевший оживить свой «жук», выпустив обновленную модель.
Дизайн Mini публика хвалила практически в один голос. А вот внешний вид нового BMW 7 не вызвал одобрения. Новый флагман модельного ряда BMW многие критики назвали ужасно бесформенным. В 2001 году против главного дизайнера компании даже была создана интернет-петиция: «Остановите Криса Бэнгла!» Тем не менее автомобиль хорошо продавался в США и в Азии. В итоге BMW продали больше автомобилей 7-й серии, чем таких же предыдущего поколения.
Семерка ознаменовала собой революционные перемены. Когда последней инстанцией для разработчиков компании был Вольфганг Райтцле, автомобили BMW выходили сдержанно элегантными. Сам он иногда сравнивал их с итальянским костюмом. После ухода Райтцле у Бэнгла появилась большая творческая свобода, которую он тут же использовал. Новые модели из-за более острых углов казались броскими и даже агрессивными. Однако очевидно, они соответствовали вкусам многих покупателей по всему миру.
На пике своей карьеры в марте 2002 года глава BMW Йоахим Мильберг неожиданно ушел в отставку. Из-за проблем с межпозвоночным диском он решил избавить себя от трудностей, сопутствующих руководящей позиции. Вновь Квандтам пришлось решать вопрос о том, кто же будет управлять BMW. По совету Мильберга семья выбрала его преемником Гельмута Панке.
Гельмут Панке, которому на тот момент было 55 лет, являлся членом правления по финансовым вопросам BMW и, кроме того, занимал целый ряд разнообразных руководящих должностей. Он не был ни инженером, ни производственным экономистом. По образованию он был физиком-ядерщиком. Проработав какое-то время консультантом в McKinsey, в 1982 году Панке перешел в BMW. Сначала он координировал планирование исследований, а затем возглавил отдел планирования концерна.
В девяностые годы благодаря его профессионализму Панке доверили запуск нового завода в США. В 1992 году председатель правления Эберхард фон Кюнхайм и наблюдательный совет решили построить на юге Соединенных Штатов завод по сборке. Зарплаты в этом регионе были ниже, чем в Детройте, столице автомобилестроения, а профсоюзы были слабы. В качестве производственной площадки BMW выбрала небольшой городок Грир в штате Южная Каролина. Так как Грир соседствует со Спартанбургом и частично находится в округе Спартанбург, название завод получил именно от него.
Данная инвестиция в первую очередь должна была обеспечить BMW независимость производства от курса доллара. Автомобили, по возможности, стоит производить там же, где они должны продаваться. Так делали японские автопроизводители, уже давно представленные на американском рынке и имевшие в стране собственные заводы. Помимо этого, заводы BMW в Германии в то время работали на пределе своих производственных возможностей. А если показатели продаж растут, нужно строить новую фабрику.
Конечно, затея несла в себе определенные риски. В Спартанбурге, в отличие от немецких заводов компании, не было достаточного количества квалифицированных кадров. Volkswagen уже потерпел поражение в США по данной причине. Качество собранных там автомобилей было слишком низким, из-за чего концерн в 1988 году закрыл свой завод в Уэстморленде, Пенсильвания.
BMW попыталась решить эту проблему посредством обучения персонала и тщательным контролем качества. Тем не менее начало производства в Спартанбурге нельзя было назвать гладким. Собиравшийся там новый родстер Z3 вышел
