• сделать графическую «отрисовку» действующей структуры. Это очень полезно для целостного восприятия;

• получить рекомендации по устранению и минимизации прошлых рисков;

• в том числе решить, что рациональнее: ликвидировать какие-то компании или идти с ними дальше в новую структуру;

• оценить текущую структуру с точки зрения релевантности стратегическим целям развития компании.

3. Рассмотреть альтернативные варианты юридической и финансовой структуры бизнеса. Учесть стратегические цели компании, текущее состояние (рост или спад), конкурентную среду, планы по привлечению инвесторов или иные важные моменты, которые влияют на подход. Рассчитать экономические показатели по каждому варианту, составить финансовые модели.

Финансовая модель может быть представлена в виде простой таблицы или более сложной схемы, выстроенной на базе детального управленческого учета. Здесь важно сравнить все варианты комплексно с точки зрения рисков, экономики и удобства ведения бизнеса, а затем выбрать наиболее безопасный и оптимальный либо найти «золотую середину».

4. Составить план трансформации («дорожную карту» внедрения изменений), определить его этапы и сроки выполнения.

В план должны войти те участки, которые будут затронуты при переходе с одной модели на более безопасную и/или эффективную: регистрация, кадры, бизнес-процессы и т. д. При этом нужно учитывать, что при трансформации бизнеса есть смысл провести ревизию и корректировку всех его участков. К примеру, хорошо продуманный регламент проверки контрагентов даст возможность не только снизить риски неплатежей, но и поможет соблюсти должную осмотрительность в части налоговой безопасности. В управленческом учете должен приниматься во внимание контроль как задолженностей, так и налоговой нагрузки.

5. Собрать рабочую группу, которая займется реализацией плана трансформации, назначить ответственного. Этот человек, во-первых, должен владеть материалом, во-вторых, иметь управленческий ресурс для того, чтобы продвигать изменения и контролировать проект.

6. Реализовать план. Как правило, это занимает от полугода до года.

Есть ряд типовых ошибок, которые допускают предприниматели, выстраивая финансово-правовую безопасность своего бизнеса:

1. Пытаются реализовать задачу с помощью штатных сотрудников.

Трансформация бизнеса требует:

– во-первых, разных компетенций (в частности, необходимы знания налогового законодательства, корпоративного права, управленческого учета, а также предпринимательский опыт);

– во-вторых, большого количества кейсов. Только с опорой на подобный опыт можно адекватно оценить риски, грамотно провести аналогии, применить успешный подход и избежать ошибок.

Нанять в штат специалистов, которые будут обладать всеми перечисленными знаниями и навыками, нереально и, самое главное, нерационально. Кроме того, люди не всегда готовы брать на себя ответственность, даже если у них есть знания и навыки для решения поставленной задачи.

Только команда приглашенных экспертов будет соединять в себе все необходимые компетенции и сможет продумать, а потом реализовать план перехода на новую структуру для конкретного бизнеса.

2. Недооценивают трудозатраты проекта и считают, что для его реализации достаточно одной-двух консультаций.

Дьявол кроется в деталях, поэтому в каждом конкретном случае нужно анализировать документооборот и организационную структуру, продумывать, где формировать центры прибыли и что делать с товарными остатками и т. д. Такая работа отнимает массу времени, а значит, речь идет о серьезной включенности в проект, а не о паре встреч. Штатные сотрудники загружены своей повседневной работой, а на проект нужно действительно много времени.

К примеру, один из проектов по трансформации бизнеса (сети розничных магазинов), который мы реализовывали, включал:

✓ закрытие пяти юридических лиц;

✓ открытие трех новых компаний и двух ИП;

✓ оформление четырех акционерных корпоративных соглашений между соучредителями;

✓ разработку семи внутригрупповых соглашений, 23 документов по продаже франшизы, шести внутренних регламентов, восьми сублицензионных соглашений;

✓ разработку и регистрацию трех товарных знаков.

Одновременно со всем этим мы привели в порядок управленческий участок, кадровый учет, систему оплаты труда и мотивации, договорную работу, управление дебиторской задолженностью.

В итоге были «прокачаны» все основные участки бизнеса, он был полностью выведен из «серой» зоны и сохранил свою рентабельность. Проект занял год.

3. Бросают работу на полпути.

Как следствие, получают структуру недоделанную, еще более сложную, чем раньше, и во многом нерабочую. Но что самое обидное – переносят старые риски на новую бизнес-модель.

Переход на новую структуру означает внедрение изменений. Чтобы изменения были реализованы, кто-то должен это контролировать, в противном случае процесс будет буксовать или же проходить не совсем так, как задумывалось. Сотрудники не так поймут задачу, где-то поленятся сделать важные документы, а где-то произвольно поменяют вектор, причем сделают это без понимания общей картины. Отсюда вывод о том, что есть большая разница между структурой предварительно спланированной и структурой реально внедренной.

4. Не учитывают фактор меняющейся внешней среды.

Так, постоянно меняется налоговая практика: то, что еще вчера означало умеренные риски, завтра может нести риски высокие. Кроме того, по прошествии времени может обнаружиться, что новая бизнес-структура дала сбой из-за человеческого фактора.

Ежегодный аудит юридической и финансовой структуры бизнеса покажет, насколько корректно сотрудники внедрили и реализуют элементы проекта. Чтобы меньше отвлекать бухгалтерию и других сотрудников, оптимально проводить его как дополнительное задание в рамках обычного ежегодного аудита. При этом обычную команду проверяющих нужно дополнять специалистами, которые понимают комплексно налоговые, предпринимательские и юридические риски.

В процессе работы мы сформировали семь принципов грамотного и эффективного построения структуры, которая отвечала бы требованиям финансово-правовой безопасности.

Первый принцип: держать в фокусе всю финансовую, юридическую и организационную структуру бизнеса. Рассматривать такие ее части, как налоговое планирование, работа с контрагентами, корпоративная структура, управленческий контроль и учет, а также защита активов и т. д., как единую взаимосвязанную систему.

Второй принцип: задавая новую структуру для бизнеса, двигаться от общего к частному — сначала сформулировать стратегические цели, потом выстраивать операционную деятельность. Такой подход обусловлен тем, что трансформация высокодоходного, но рискованного краткосрочного бизнес-проекта будет очень отличаться от работы с бизнесом, который имеет долгосрочную программу выхода на IPO и акционирование компании.

Этот принцип наглядно представлен в схеме ниже:

Третий принцип: учитывать, что все люди разные.

Для одного прыжки с парашютом – рутина, другому и дома сидеть страшно. Нужно понимать, каковы индивидуальные особенности каждого проекта и его владельца, и иметь в виду:

• текущий уровень рисков в бизнесе (в части договоров, неплатежей, налогов, имущества, управления);

• личное отношение предпринимателя к уровню рисков (один все время ходит по краю и чувствует себя комфортно, делая максимальные ставки, другому важнее стабильность и надежность, пусть даже в ущерб маржинальности);

• этап жизни компании: рождение, юность, зрелось или старение (чтобы определить этот этап, нужно учитывать в том числе размер бизнеса, внешние факторы и