Организация набирала обороты, и Скотт, генеральный директор, предложил Джейку усилить менеджерскую команду, заменив некоторых ее членов более опытными и способными лидерами. «У нас не было шести месяцев, чтобы посмотреть, что человек может, — вспоминает Скотт. — Мне требовалось, чтобы Джейк отпустил некоторых и построил команду настоящих управленцев». Он попросил заменить одну девушку-менеджера конкретно. «Я очень на этом настаивал», — признается он. Однако Джейк активно воспротивился давлению. «Вы должны мне доверять и позволить делать свое дело», — возразил он. Скотт удивился, но был рад увидеть, что Джейк полностью в игре. «Я вам уже сказал, что этот вопрос на мне, — продолжил тот. — Я заменил четырех менеджеров, но именно ее я хочу оставить. Мне кажется, в ней есть потенциал. Дайте мне шанс с ней поработать». Он получил такую возможность, и, как с гордостью признает Скотт, «сегодня этот менеджер — одна из наших суперзвезд».

Развитие и подготовка сотрудников в команде были и остаются для Джейка высшим приоритетом. По его подсчетам, он вкладывает в это целых 50% своего времени. Кроме бесчисленных часов личных «тренировок», каждую неделю вся команда управленцев устраивает «учебный час»: они собираются, чтобы прочесть и обсудить какую-нибудь статью, посмотреть интервью, послушать подкаст. (Так совпало, что в ту неделю, когда я договаривалась с Джейком о беседе, они как раз разбирали мои книги.) Джейк убежден, что во всех звездных командах, которые он возглавлял, самым главным было уже на раннем этапе создать пространство, позволяющее сотрудникам учиться друг у друга. Может быть, главный тренер в команде — он сам, но всем разрешается бросать друг другу вызов, особенно если кому-то требуется скорректировать подход. «Мы все время теряем и снова находим нужную установку, — объясняет Джейк. — Нас могут притягивать и отбрасывать из центра внешние силы». Это касается любого. Если вы достаточно внимательны, вы и сами это заметите, но собственные слабые точки легко упустить, и именно поэтому необходимо, чтобы члены команды нас прикрывали, давали нам сложные задачи и помогали ответственно относиться к взятым на себя обязательствам.

Преобразование баскетбольной команды было многослойным процессом, и слабый счет на табло мог разочаровать команду бэк-офиса, пытавшуюся добиться больших продаж. В связи с этим Джейк снабдил отдел продаж собственным табло с видимыми признаками прогресса: на стене он повесил доску с именами и фотографиями лучших сотрудников, а на потолке развесил флажки с именами удостоенных повышения торговых представителей в напоминание о высших достижениях. Он и его управленцы еженедельно вручали награды, среди них имелось звание «Самый ценный игрок». Человека, которому оно достанется, торговые представители выбирали сами. Каждый квартал проходили дни повышения, которые казались не менее захватывающими, чем дни отбора в НБА. Культура организации поощряла конкуренцию, однако торговые представители понимали, что соревнуются не друг с другом, а за то, чтобы вместе стать лучшими в мире[161]. После каждого соревнования Джейк поднимал планку сложности на следующий уровень. Он понимал, что произойдет, перестань он давать им новые задачи: «Когда достигаешь плато, начинаешь терять людей».

Со временем некоторые отличные сотрудники ушли из команды ради новых возможностей, однако основной состав офиса остался сильным: Джейк и его управленцы сформировали культуру, которая способна справиться со сложностями и выдержать не один сезон и не один набор работников (сам Джейк тоже воспользовался большим шансом и стал президентом хоккейного клуба «Нью-Джерси Девилз»). «Культура отдела продаж была главным фактором успеха “Филадельфии Севенти Сиксерс”, — считает Брендан Донохью, старший вице-президент НБА по маркетингу команд и коммерческой деятельности. — Она живая, заражает весельем. Потрясающая группа трудолюбивых профессионалов, которые хотят быть частью чего-то большего, чем они сами»[162].

Большинство менеджеров рады иметь хоть пару ценных сотрудников, но лучшие лидеры желают заполучить целую команду звезд. Это может показаться невероятным, но чемпионские коллективы — не улыбка удачи. Нужные игроки не сходятся в нужное время по волшебству. Команда мечты — результат тщательного отбора игроков с правильной установкой, развития их по отдельности и в команде, воспитания крепкой здоровой культуры. Это акт смелого, амбициозного лидерства, который требует целенаправленного развития и правильного подхода к тренировке.

Эта глава написана с расчетом на менеджеров. В ней мы посмотрим, как лидерам построить команду мечты, в которой ценные сотрудники будут работать сообща, и сформировать культуру, которая продержится дольше, чем отдельная суперзвезда в коллективе. Мы подумаем, как менеджерам: 1) привлечь в команду больше таких талантов; 2) укрепить в своих рядах установку ценного сотрудника; 3) распространить это поведение на всю команду; 4) обеспечить правильную культуру, привлекающую разнообразные таланты и замечающую тех, кто легко мог бы стать «упущенным ценным сотрудником». Затем мы посмотрим, какое волшебство происходит, когда команда ценных сотрудников работает под влиянием вдохновляющих лидеров.

Сперва давайте разберемся, как менеджерам заполучить в свои команды как можно больше талантов.

Привлечение ценных сотрудников

Все рассмотренные в этой книге характеристики важные и ценные, однако какие-то из них, безусловно, легче развить. Некоторые убеждения более устойчивы, так как зависят от глубоко укоренившихся черт личности, например веры в способность влиять на исход жизненных событий (так называемый внутренний локус контроля). Другие — например, стойкость — являются следствием жизненного опыта и склонны меняться вместе с новыми переживаниями и появлением доказательств.

Проще говоря, наилучшая стратегия при формировании команды ценных сотрудников — это приглашать тех, у которых уже есть качества, которые сложнее всего развить, а потом активно культивировать остальные. Конечно, для этого нужно знать, какие черты человеку развить сложнее всего. Хотя о достоинствах различных установок и видов поведения написаны целые тома, о сравнительной легкости их усвоения известно довольно мало. Чтобы разобраться, что изменить проще, а что сложнее, я обратилась к специалистам, у которых есть полезный опыт в этом вопросе, — коучам, готовящим руководителей. В частности, я опросила своих коллег из ассоциации MG100. Она была создана выдающимся тренером и плодовитым писателем Маршаллом Голдсмитом и объединяет сто профессионалов, работающих с высшими руководителями по всему миру.

Мы спрашивали этих людей о реальном опыте тренировки лидеров в области обучения убеждениям и видам поведения, рассмотренным в этой книге. Каков приблизительный уровень успеха их тренировки? Усваивали ли обучаемые желаемое поведение или установку? Сохранялся ли эффект в перспективе? Была ли корректировка поведения и убеждений незначительной или радикальной? На основе их ответов мы оценивали легкость освоения двенадцати видов поведения и одиннадцати убеждений, характерных для ценных сотрудников. Хотя для таких сравнений требуется больше исследований, наш опрос выявил четкие закономерности. Эти результаты показаны в следующей таблице, где убеждения и виды поведения разделены на три категории по легкости усвоения.

Легкость усвоения установки ценного сотрудника