Недооценка новизны

Новый веб-сайт создавался более двух лет, на него было выделено более миллиарда долларов, и ожидалось, что он сможет одновременно обслуживать от пятидесяти до шестидесяти тысяч пользователей. Первые несколько часов после долгожданного запуска казалось, что все работает нормально, но вскоре появились сообщения о том, что те немногие пользователи, которым удалось войти на сайт, обнаружили лишь пустые экраны, были удалены с сайта или вынуждены были ждать доступа часами. В первый день только шесть человек смогли нормально пользоваться сайтом. В течение первого месяца работы сайта удалось обслужить лишь 5 процентов предполагаемых пользователей. Обозреватели широко отзывались о технологии как о "неинтуитивной, неудобной для навигации и в целом непроходимой".

HealthCare.gov, как вы, возможно, помните, был онлайн-платформой, созданной для реализации Закона о доступном здравоохранении (Affordable Care Act, ACA), закона, за который велась ожесточенная борьба, чтобы сделать медицинское обслуживание доступным для миллионов ранее незастрахованных и недостаточно застрахованных американцев. Сайт был общественным порталом, на котором любой желающий мог зарегистрироваться, пройтись по федеральному рынку медицинских планов и записаться в выбранный план. Но его запуск был крайне неудачным. Вы, наверное, помните, какой шум подняли СМИ в связи с этим провалом. Как могло случиться, что политика, призванная сделать медицинское обслуживание доступным для всех, не смогла обеспечить элементарную возможность записаться на прием?

По мере того как появлялись подробности того, что пошло не так, мы узнали, что действовали два основных фактора. Начнем с того, что те, кто в Вашингтоне был озабочен успехом ACA, сосредоточились на принятии закона - все приравнивали принятие закона к реализации политики. Меньше внимания уделялось тому, чтобы понять, как разработать технологию для связи миллионов пользователей с тысячами компаний, предлагающих различные планы медицинского обслуживания, каждый из которых подчиняется сложным правилам, действующим в каждом конкретном штате. Создать веб-сайт несложно. Возможно, вы даже относитесь к миллионам людей, которые создали простой веб-сайт, блог или бизнес электронной коммерции с помощью предварительно настроенных систем управления контентом и запустили его за несколько часов. Но создание двусторонней платформы для одновременного обслуживания десятков тысяч пользователей, которым нужны индивидуальные планы, представляет собой совершенно иной уровень сложности, чем создание отдельных веб-сайтов, и, что еще важнее, требует совершенно иного набора навыков, чем тот, который требуется от политиков. Кроме того, президент Обама и его команда не смогли оценить степень новизны, которую представлял собой HealthCare.gov. Неявно рассматривая его как очередной веб-сайт, они не смогли мобилизовать команду и процесс, которые требовались для такого нового проекта. Я изучаю этот пример на своих занятиях в Гарварде, чтобы помочь студентам понять, что одного видения и харизмы недостаточно. Великие менеджеры - это те, кто диагностирует контекст, чтобы соответствующим образом организовать людей и ресурсы. В противном случае они сами себя настраивают на досадные неудачи, которые можно предотвратить.

Провал HealthCare.gov был не просто позорным. Он плохо отразился на всей затее. Хотя очевидно, что это был технологический сбой - программное обеспечение не функционировало - его видимость превратила его в то, что президент Обама позже назвал "хорошо задокументированной катастрофой". Большинство новых технологических платформ создаются за закрытыми дверями. Разработчики программного обеспечения ожидают, что с первого раза оно не сработает, и планируют несколько итераций, обычно с небольшой группой избранных пользователей, прежде чем оно будет готово к масштабной работе. Они знают, что работают в новом и потенциально опасном контексте. Но в данном случае ответственные лица неправильно восприняли контекст как изменчивый и знакомый, в то время как на самом деле он был новым и беспрецедентным. Они не смогли оценить объем работы и количество итераций, которые потребуются для достижения успеха. Это как если бы первый исследователь, отправляясь в Антарктиду, собирался на выходные в знакомое место, взяв с собой шапку и перчатки на случай холодной погоды. Но если бы он столкнулся с экстремальной, непредсказуемой погодой и острой необходимостью в специальном оборудовании и руководстве, экспедиция вскоре была бы обречена. Аналогичным образом, создание и запуск массивной двусторонней интернет-платформы не было работой типа "просто сделай это", а скорее серьезным инновационным проектом. Один из журналистов сообщил, что федеральные чиновники "не осознали масштабность проекта, были дезорганизованы и разрознены, им мешала запоздалая и изменчивая политика ACA, они использовали плохую практику заключения контрактов и игнорировали проблемы, пока не стало слишком поздно". Хуже того, предупреждения о том, что технология не работает, были проигнорированы. О проблемах не сообщалось по иерархии. Никто не считал нужным сообщать начальству о проблемах на сайте.

К счастью, почти сразу же была нанята команда суперзвезд технологического мира из Кремниевой долины, чтобы починить сайт. Имея опыт диагностики ситуации и ноу-хау для управления, команда работала над восстановлением как культуры, так и технологий. В команду были включены многие из первоначальных инженеров-программистов. Но на этот раз все неустанно и систематически экспериментировали, чтобы понять, что будет работать, а что нет. Майки Дикерсон из Google возглавил команду программистов, которые переделывали код сайта. Дважды в день он проводил совещания, на которых команда обсуждала проблемы, признавала ошибки и задавала вопросы в психологически безопасной, свободной от вины культуре . Он вывесил на стене краткий список правил проведения собраний: "Правило 1: "Военная комната" и совещания предназначены для решения проблем. Есть много других мест, где люди тратят свою творческую энергию на перекладывание вины". На одном из совещаний Дикерсон аплодировал инженеру, который признал, что его ошибка в кодировании привела к сбою в работе сайта.

Запуск сайта HealthCare.gov был сложной неудачей в новом контексте и не был правильной ошибкой. Сигналы опасности были пропущены. Не были проведены эксперименты, основанные на гипотезах. Учиться на мелких неудачах не стали, что привело проект к гораздо более масштабному, заметному и разрушительному для репутации провалу, чем было необходимо. Разумные неудачи, которые имеют общие черты с запуском HealthCare.gov, - это небольшие, контролируемые разочарования, а не болезненные фиаско.

Составление карты ландшафта неудач

Взаимосвязь между типом контекста и типом сбоя, вероятно, уже бросилась вам в глаза. Например, новые контексты и интеллектуальные неудачи идут рука об руку. 70-процентный процент неудач (почти все неудачи интеллектуальные) не является чем-то необычным для ученых, занимающих ведущие позиции в своей области. В новых условиях вы должны экспериментировать, чтобы добиться прогресса, и разумные неудачи - это норма. Каждый из них - полезное открытие. Хотя авторы не могут с легкостью оценить количество