помочь вам сформулировать собственное мнение по данным вопросам. Каждый член комитета должен внести свой весомый вклад».

Довольно мягкое заявление для таких тяжелых обстоятельств. В каждой компании, профессии и группе людей есть собственный способ общения и даже корпоративный или профессиональный жаргон. Высшие руководители поняли, что это письмо – требование все тщательно обдумать. На протяжении полугода мой стол утопал в ворохе служебных записок, содержащих самые разные вопросы и мнения, которые зачастую не совпадали. Пратт, Муни и Кнудсен считали, что корпорация слишком централизована.

12 января 1931 года Пратт написал следующее:

«По моему мнению, самое слабое место процедур и политик корпорации General Motors – склонность производственного комитета формулировать и обсуждать конкретные проблемы подразделений вместо того, чтобы заставлять подразделения формулировать собственные политики и проблемы и обращаться в производственный комитет за проверкой и одобрением.

Сознательно или неосознанно, но в прошлом году мы управляли General Motors, пытаясь централизовать все инициативы и действия в производственном комитете, и эта тенденция тревожит. Я думаю, что надо вернуться к истокам. Инициатива должна принадлежать подразделениям, а наша работа – следить за тем, чтобы главные управляющие брали инициативу на себя, а не пытались все время оглядываться на центральный аппарат.

Я также предлагаю все недостатки выносить на обсуждение и открыто обсуждать их, невзирая на лица.

Несомненно, в условиях жесткого сокращения произошла некоторая централизация, и это неправильно».

С другой стороны, Уилсон, Грант, Хант и Бредли – все представители центрального аппарата – придерживались другого мнения. Каждый предлагал свою особую форму более обширной координации. Уилсон хотел подтянуть все подразделения к уровню самых передовых в плане организации производства, оборудования и методов обработки. Грант предложил то же самое сделать в области сбыта и общего управления, но признался, что не знает точно, как это реализовать, не умаляя децентрализации. «На текущий момент я знаю только одно решение этой проблемы – использовать сильную волю, терпение и убеждение при работе с нашими подразделениями…» – сказал Грант. Хант со всей прямотой простого инженера предложил максимально продлить программу взаимообмена кузовами на автомобильных линиях и перенаправить инженерно-технические исследования на темы, которые дадут немедленный результат. Отметив недостаточную подготовку к обсуждениям на производственном комитете, Бредли предложил учредить подкомитеты и возложить на них рутинную работу, которой ранее занимался комитет.

Я уверен, что обе стороны были правы. Снова возникла прежняя дилемма. Нам требовалось больше координироваться, чтобы соответствовать новым условиям, и вместе с тем следовало удержать высшее руководство от безнадежных попыток управлять делами в децентрализованных подразделениях.

19 июня 1931 года я предпринял первый шаг по формированию новой структуры, назначив ряд консультационных групп. Я сформулировал свое предложение так: «Консультационные группы создаются в качестве совещательного органа при исполнительном директоре группы компаний, их задача – выявлять и собирать все факты и мнения, чтобы представляемые (и даже не представляемые) на [производственном] комитете рекомендации и решения относительно политики управления были максимально конструктивными, насколько это возможно при существующих интеллектуальных возможностях корпорации».

Мы стремились организовать более широкие, активные и регулярные контакты между главными управляющими, центральным аппаратом и подразделениями, не давая сотрудникам центрального аппарата управлять подразделениями. Некоторые опасались, что такой маневр подтолкнет руководителей центрального аппарата к руководству подразделениями, но такой сценарий необязателен, и вскоре я это покажу.

Консультационные группы были учреждены в 1931 году, но к концу года пришлось от обсуждений перейти к кардинальным срочным мерам, направленным на элементарное выживание, поскольку мир был ввергнут в Великую депрессию. Выпуск продукции автомобильной промышленности Соединенных Штатов и Канады рухнул с примерно 5,6 млн автомобилей, включая грузовики, и объема розничных продаж 5,1 млрд долл. в 1929 году до примерно 1,4 млн единиц выпуска и объема продаж около 1,1 млрд в 1932 году. Это был наименьшее значение после военного 1918 года.

Благодаря финансовому и производственному контролю, о создании которого я рассказывал в предыдущих главах, положение General Motors было не таким катастрофичным, как во время экономического спада 1920–1921 годов. Мы организованно и шаг за шагом отступили во всех областях, включая снижение зарплат. Продажи продукции заводов в Соединенных Штатах и Канаде упали до 526 тыс. автомобилей и грузовиков в 1932 году по сравнению с примерно 1,9 млн единиц в 1929 году. Это гигантский провал (72 %), особенно если учесть объем фиксированных издержек. То, что наше положение оказалось сравнительно лучше, чем в среднем по отрасли, подтверждается тем, что наша доля на рынке выросла с 34 % в 1929 году до 38 % в 1932 году, в худшем году Великой депрессии. Наша прибыль упала с 248 млн долл. в 1929 году до 165 тыс. долл. в 1932 году, но мы по-прежнему были «в плюсе» – в основном благодаря финансовому контролю. В 1932 году загрузка наших мощностей составляла менее 30 %.

Разработанная в 1922 году методика по-прежнему используется в General Motors для управления денежными средствами.

Ради экономии мы стали значительно жестче координировать нашу работу при закупках, проектировании, производстве и сбыте, причем некоторые изменения стали постоянными. В частности, в области закупок и производства мы добились более точной классификации запчастей и повысили их взаимозаменяемость для различных подразделений. Самый важный результат этого – сокращение ассортимента кузовов до трех базовых стандартных типов. Труднее всего было добиться экономии торговых расходов и сбытовых издержек, и именно здесь мы пошли на самые суровые меры по реорганизации. В марте 1932 года производственный комитет после трехдневного совещания принял решение о радикальном пересмотре продуктовой политики, сформулированной в 1921 году. Было принято решение объединить производство Chevrolet и Pontiac и поставить во главе Кнудсена. Аналогичным образом мы постановили консолидировать Buick и Oldsmobile. Что касается сбыта, то все операции Buick, Oldsmobile и Pontiac мы объединили в одной сбытовой компании под названием B. O. P., а дилерам дали возможность продавать разные виды автомобилей. В итоге за полтора года количество автомобильных подразделений в General Motors сократилось с пяти до трех, что упростило управление.

Снижение деловой активности и давление обстоятельств заставили меня задуматься, способна ли наша схема управления достойно реагировать на существующие вызовы. Готовы ли мы к заключению контрактов и расширению? Можем ли мы поддерживать координацию и при этом разделить выработку политики и оперативное управление? Если мы восстановим традиционные пять автомобильных подразделений, то как соотносить модели разных марок в новой ситуации? Когда производственное предприятие испытывает такую встряску, какую устроила нам Великая депрессия, замешательство неизбежно. В ноябре 1933 года я снова обратился к теме новых политик и вернулся к самому началу, то есть к обсуждению самого субъекта политики:

«Мне кажется, что