— они смогли переехать в Нэшвилл, поскольку к тому времени уже достаточно разбогатели благодаря своим карьерам финансистов. Более того, в 10 и 11-м классах она училась дома, и это дало ей много времени и гибкий график, чтобы полностью сосредоточиться на музыке. И здесь мы задаем себе вопрос: что стало с другими потенциальными «Тейлор Свифт», у родителей которых не нашлось средств и желания переехать в Нэшвилл и перевести дочерей на домашнее обучение?[166]

Венчурные капиталисты с помощью скаутинга находят людей со скрытым потенциалом предпринимателя. У традиционных венчурных компаний обычно есть централизованные методы оценки; ею занимаются несколько престижных, высокооплачиваемых старших партнеров. Но Sequoia уже 10 лет использует программы скаутинга, да и новые венчурные организации, Village Global и AngelList Spearhead, применяют эту модель для поиска талантов. На Sequoia работает много независимых скаутов, которые имеют полномочия выписывать чеки на 25–50 тысяч долларов потенциальным основателям стартапов. Скауты играют самую важную роль на первом этапе, когда обычно требуются небольшие денежные средства, чтобы «заронить первое семечко», а главные партнеры выписывают чеки на куда более крупные суммы (10 млн долларов и выше) для далеко продвинувшихся проектов. Эти сделки-«семечки» можно считать частью конвейера для дальнейших крупных инвестиций, а некоторая часть экономической выгоды перепадает и скаутам-поисковикам. Скауты могут получить либо часть прибыли от сделки, либо долю в большом фонде, либо их работа оплачивается сдельно в зависимости от того, насколько хорошо они инвестируют полученные средства. Скаутам платят намного меньше, чем основным партнерам, и большинство работает не на полную ставку, что опять же позволяет сэкономить.

Бен Касноча, один из основателей Village Global, так сформулировал свою философию скаутинга: «Сейчас во всем мире и почти во всех отраслях происходит взрыв предпринимательства, которое становится возможным благодаря компьютерным программам. Мы считаем, что это требует фундаментально иного подхода к поиску, отбору и поддержке. Обширная сенсорная сеть (из десятков скаутов) скорее сможет найти талантливого предпринимателя в “нулевой день”»[167].

Ограничения скаутинговой модели

В большинстве случаев скауты участвуют только в начальной стадии поиска и культивации талантов. Определенный тип внешности может быть необходимым условием для того, чтобы стать супермоделью, но это далеко не единственное требование (вспомните мультипликативную модель талантов, которую мы обсуждали в главе 4). Чаще всего супермодели должны поддерживать физическую форму и тон кожи, уметь носить одежду, быть фотогеничными, понимать, как правильно позировать и ходить, быть готовыми потратить деньги на то, чтобы сделать себе «правильные» зубы, быть очень дисциплинированными, в идеале — уметь хорошо работать с любыми фотографами и режиссерами и т. д. Одна проблема, с которой столкнулся скаут Алиссон Чорнак, заключалась в том, что некоторые перспективные модели, которых он находил в бразильских деревнях, не выдерживали жизни в большом городе, например Сан-Паулу. Найти потенциальную супермодель с правильной внешностью — лишь первый шаг в очень сложном процессе.

Когда речь заходит о следующих шагах процесса поиска супермоделей, отрасль уже больше рассчитывает на централизованную оценку талантов и меньше на скаутов. Централизованное агентство талантов, или модельное агентство, или журнал, или еще какое-то учреждение составляет собственный список требований к навыкам и рабочим привычкам рассматриваемых кандидаток, поскольку внешность — лишь один из факторов успеха. Таким образом, индустрия моды показывает не только достоинства, но и ограничения скаутинговой модели.

Еще одна проблема проста: скаутам нужно как-то платить. Более того, их надо еще и нанять. (А кого для этого использовать — других скаутов? «Кто будет нанимать нанимателей?»)

Но даже если не считать этих очевидных проблем, задействование скаутов порождает «проблему агента». С одной стороны, она возникает из-за того, что скауты неизбежно получают некоторую свободу действий. В модельной индустрии, например, она может проявиться в сексуальных домогательствах или несправедливом обращении с кандидатками (если учесть, что скауты вполне могут иметь предрассудки, быть нечестными или действовать, не слишком задумываясь о репутации компании). Организация, ищущая таланты (например, модельное агентство), не несет прямой ответственности за поведение скаутов — ни юридической, ни репутационной, — однако плохое поведение скаутов все равно может ударить по репутации главной компании.

Проблемы могут возникнуть и из-за излишней осторожности и малой свободы действий в деле поиска талантов. Если набрать слишком много скаутов, вы погрязнете в бюрократических процессах оценки их работы и неизбежно утратите динамизм. Скауты, возможно, будут больше беспокоиться за свою личную репутацию, чем за успех нанимателя. В частности, они могут опасаться риска и бояться рекомендовать странные или необычные варианты, боясь, что их сочтут дураками и выгонят с работы. Старая пословица гласила: «Никого еще не уволили за то, что он купил компьютеры IBM». Сейчас, пожалуй, эта пословица приобрела вид: «Ни одного скаута еще не уволили за то, что он порекомендовал будущего стипендиата Родса». Мы ничего не имеем против стипендиатов Родса — они действительно многого добились, — но мир и так нашел и нанял бы их. Скорее всего, вашему скауту не стоит работать в этом направлении — такие кандидаты уже вознамерились добиться стипендии Родса и не горят желанием присоединяться к вашему новому рискованному предприятию.

Кроме того, вложения в большую скаутскую команду могут привести вас к избыточной уверенности и предложению слишком большой зарплаты кандидатам с лучшими отчетами от скаутов. Пожалуй, лучшее и самое обширное исследование предвзятости при скаутинге талантов было проведено Кейдом Мэсси в Йельской школе менеджмента и Ричардом Талером, нобелевским лауреатом по экономике, в Бизнес-школе Чикагского университета. Они изучили игроков Национальной футбольной лиги, выбранных на драфте, и обнаружили, что те, которых выбирают в первом раунде, систематически переоцениваются по сравнению с футболистами из более поздних раундов. Иными словами, команды считали, что намного лучше умеют определять дарование игроков, чем оказалось на самом деле, когда проявились их настоящие таланты. Более того, команды не извлекают из этого уроков. По сути, игроки, выбранные в первом раунде драфта, действительно самые талантливые, но обходятся слишком дорого, а игроки, выбранные в следующих раундах, уже могут считаться выгодными сделками[168].

Чтобы понять всю важность этого результата, нужно помнить, насколько специализирован профессиональный американский футбол. Потенциальных ведущих игроков чаще всего отслеживают годами, обычно еще со старших классов школы. Их прошлые успехи известны из статистики студенческих лиг, есть много записей их игр, на их матчи ходят многие профессиональные скауты (или, по крайней мере, смотрят эти матчи по телевизору либо в записи). У них, их семей и друзей можно брать обширные интервью и составлять личностные профили. Более того, футбольные команды вкладывают миллионы долларов в каждого футболиста — не только в зарплаты, но и в тренировочные базы, медицинскую помощь и сами тренировки. Ставки очень высоки, и трудно представить другую отрасль, где доступно