Мы столько времени проводим на работе – в среднем 80 000–90 000 часов в течение жизни. Если большинство людей не рады своей работе, это чудовищное количество времени и сил, потраченных впустую, а ведь их можно было направить на действительно важные задачи – улучшение материального благополучия общества во всем мире.

Может показаться, что проблема низкой вовлеченности касается только сотрудников. Все менеджеры интересуются своей работой и мотивированы, не так ли? Конечно же, нет. Исследовательский проект Gallup под названием «Положение американских менеджеров» показал, что по 190 отраслям всего 35 % менеджеров активно вовлечены в свое дело. Более половины признались, что не чувствуют особой вовлеченности, и 14 % оказались откровенно токсичными и безразличными.

Как вы понимаете, это приводит к чудовищным последствиям – поскольку вовлеченность менеджера (или ее отсутствие) напрямую влияет на сотрудников. Сотрудники, у которых высокововлеченные менеджеры, на 59 % чаще проявляют вовлеченность и результативность. Однако две трети менеджеров не чувствуют особой вовлеченности. Более того, если менеджеры при этом не обладают базовыми мягкими навыками управления, людям еще сложнее выполнять задачи, потому что это порождает острое безразличие и апатию.

Каких мягких навыков ждут сотрудники от менеджеров в первую очередь

Важно знать, какие мягкие навыки сотрудники ценят в своих менеджерах. Интересно, это те же мягкие навыки, которые поощряют сотрудников выложиться на все сто процентов? Ведь именно от них зависит успех компании. Вот где лежит настоящее конкурентное преимущество – в командах, где люди заботятся друг о друге, о клиентах и о результатах.

Конечно, зарплата имеет значение. Как и условия работы. И наличие необходимых технических навыков и инструментов для выполнения задач. Но, как показывает исследование, проведенное по моему заказу Онлайн-центром общественного мнения YouGov в 2016 году, на инициативность сотрудников больше всего влияют мягкие навыки менеджеров.

В опросе участвовали 4000 менеджеров и сотрудников, и оказалось, что самые важные менеджерские навыки можно разделить на пять категорий:

1) характер менеджера;

2) увлеченность менеджера, преданность делу;

3) влияние менеджера на самооценку сотрудников;

4) направление, которое указывает менеджер, согласованность работы сотрудников с корпоративными целями и регулярная обратная связь;

5) эффективность и частота общения менеджера с сотрудниками.

Эти навыки перекликаются с пятью качествами харизматичных лидеров:

1) аутентичность, честность, наличие конкретных ценностей;

2) сила личности, которая позволяет убедить людей, что за вами сто́ит идти;

3) навыки, которые помогают людям чувствовать, что их ценят и уважают;

4) умение увлечь людей важной целью;

5) эффективное и убедительное общение.

Чтобы лучше понять, какие навыки управления были не только важнее всего для сотрудников, но и оказывали наибольшее влияние на их работу, YouGov проанализировал 21 тип поведения менеджеров, которые можно было измерить и оценить, и опросил 4000 менеджеров и работников частного сектора, государственного сектора и некоммерческих организаций. В 2019 году, опираясь на собственные выводы по механизмам харизмы, я вернулся к этим данным и разбил их на пять качеств харизматичного лидера. Я увидел, как менеджеры оценивают свою харизму. А главное, я увидел, как их оценивают сотрудники.

Самым тревожным в этом исследовании стал колоссальный разрыв между тем, как менеджеры оценивают свои навыки, и тем, как к ним относятся сотрудники. Как правило, менеджеры переоценивали свои способности, и самое большое противоречие было по тем навыкам, которые имели наибольшее значение (рис. 36.6).

Рис. 36.6. Противоречия в оценке харизмы

В целом сотрудники невысокого мнения о харизме начальства. Единственная черта, которую менеджеры и сотрудники оценивают примерно одинаково, – сила личности. Здесь есть хоть какое-то согласие: менеджеры обладают авторитетом, увлечены своим делом и заботятся об интересах компании. Наибольшее противоречие мы видим по убедительности. Проблема в том, что менеджеры редко участвуют в критически важных обсуждениях, от которых зависит прогресс. Если бы вы прошли тот же тест по харизме, а затем попросили ваших сотрудников дать вам оценку, результат был бы такой же, как на рисунке?

Как мнение сотрудников отличается от мнения менеджеров

1. Аутентичность

В целом 90 % менеджеров уверены, что обладают сильной аутентичностью. Они считают себя честными и искренними. К сожалению, только половина сотрудников согласны с ними, и почти треть выразили резкое несогласие. Сотрудники, которые сомневаются в честности своих менеджеров (а их много), находятся в состоянии неопределенности, они насторожены и даже чувствуют угрозу. Начальство кажется им непредсказуемым, лицемерным, неискренним. В целом сотрудники считают, что у их менеджеров низкий уровень самосознания. Это одно из самых больших противоречий в оценке менеджеров и сотрудников! Думаю, это можно объяснить тем, что менеджеры редко показывают свою уязвимость, не говорят о своих слабостях и недостатках, хотя исследования показывают, что это повышает уровень лояльности, мотивации и усердия подчиненных. Неаутентичность менеджера убивает доверие между ним и его командой, а также внутри самой команды. Сотрудничество тоже страдает, как и инновации.

2. Сила личности

Менеджеры невысоко оценивают свои способности в этой области (вторая самая низкая оценка), многие проявляют равнодушие к работе, апатию по отношению к культуре и целям компании, а также отсутствие самосознания и непонимание того, как их язык тела влияет на сотрудников. Как вы понимаете, если посылать неправильные сигналы на невербальном уровне, то это окажет разрушительное влияние на людей, поскольку они сделают негативные выводы. Оценка сотрудников настораживает: только каждый пятый считает, что менеджеры грамотно используют невербальное общение. Как ни странно, сами менеджеры дают себе в среднем почти 7 баллов из 10 за силу личности, а сотрудники – только 4 из 10, и это наименьший разрыв в этом исследовании. Тем не менее многие сотрудники сомневаются в том, что их менеджеры обладают силой личности, так что тут есть над чем задуматься. К примеру, отсутствие воодушевления и увлеченности очень заразно и отравляет весь персонал. Как можно вдохновить команду на высокие результаты, если лидер сам не способен на это?

3. Доброжелательность

Если аффективное присутствие – это вызывать определенные позитивные чувства у своих сотрудников, то менеджеры плохо справляются с этим, согласно исследованию YouGov. В целом 9 из 10 менеджеров считают, что делают всё необходимое, чтобы их сотрудники чувствовали признание и уважение к себе, но 50 % сотрудников считают иначе. Настроение команды – один из важнейших факторов мотивации и усердия. При этом исследование YouGov показало, что в этой области менеджеры показывают худшие результаты с точки зрения сотрудников. К примеру, только двое из пяти сотрудников считают, что их уважают на работе. Почти треть уверена, что их не уважают. Подобные настроения дорого обходятся компании, ведь негатив из-за отсутствия уважения охватывает одного сотрудника за другим, а от них переходит на клиентов. Сотрудники считают доброжелательность самым важным качеством менеджеров, и YouGov утверждает, что оно оказывает наибольшее влияние на инициативность.