Шрифт:
Закладка:
Георгий Соловьев,
совладелец и CEO SkyEng
Если меня кто-нибудь спросит, насколько разумно в обычной жизни брать деньги у инвесторов, строить бизнес с партнерами и никак не оформлять отношения, я, ну конечно же, скажу: так делать нельзя, неразумно, опасно.
Но… четыре года мы жили на джентльменском соглашении, заключенном в юрисдикции страны Слово Пацана.
Это показывает уровень доверия внутри компании, но, к сожалению, не все люди его заслуживают.
Что спрашивать во время обсуждения
Нет универсального списка вопросов, который подходит каждой компании. Одни партнеры дружат семьями десять лет, поэтому им важно, что будет, если кто-то решит нанять родственника в компанию. Другим это не важно, потому что особо нет родственников.
Для удобства я сделал шпаргалку: основные темы и примеры вопросов. Это вопросы о ценностях компании, ролях партнеров, их совместном вкладе (в том числе вкладе рабочего времени), ответственности, зарплате и даже правилах и порядке выхода каждого из партнеров из бизнеса. Для удобства я привел эти вопросы на следующей странице.
Помните, что это лишь ориентир, и для вашего бизнеса могут понадобиться другие вопросы. Например, в творческом бизнесе может подняться вопрос, кому принадлежит результат совместного интеллектуального труда. А если партнеры уверены в успехе общего бренда – кому и как он достанется в случае расставания?
Что обсудить с партнером. Ценности и стратегия
– В чем миссия и видение компании? Что точно не является миссией? Можно на примере похожих компаний: «Вот они такие, а мы такими быть не хотим».
– Чего партнеры хотят добиться через год? Через пять?
– Это бизнес на продажу или для себя?
Роли в компании
– За какую часть бизнеса отвечает каждый партнер? Какие конкретно действия совершает каждый из партнеров?
– Кто главный в компании и в чем это проявляется? В каких областях его главенство не имеет силы и другие партнеры могут иметь приоритет?
– Можно ли нанимать в компанию родственников и друзей? На какие позиции, с какой зарплатой? Кто может принять решение об их увольнении?
Вклад в компанию
– Какие ресурсы вкладывает каждый из партнеров? Сколько денег? Какие компетенции, связи, какой опыт?
– Что из того, что у партнеров сейчас есть, они точно не должны вкладывать? Например, один из партнеров не вкладывает личные деньги, даже на случай кассового разрыва; а другой не содействует привлечению клиентов с помощью административного ресурса.
Ответственность
– За что партнеры несут ответственность? В чем она выражается?
– Что будет, если партнер пообещал что-то и не делает?
– Что будет, если это будет повторяться несколько раз? Сколько?
Рабочее время и зарплата
– По какому графику будем работать?
– Как определяются отпуска? Семейные обстоятельства? Какие ограничения могут быть на отсутствие в проекте по семейным обстоятельствам? Что делаем, если эти ограничения нарушены? Например, находим специалиста на замену.
– Как может меняться график и почему?
– Как и когда он не может меняться?
– Какая зарплата у каждого из партнеров? Как она может меняться и от чего зависит изменение? Кто принимает по ней решение?
Выход
– Если партнер хочет выйти из бизнеса, как он это делает? За сколько времени предупреждает, как?
– Партнер уходит из компании и начинает конкурировать, например, уводит сотрудников, клиентов. Что происходит в таком случае?
– Как распределяется доля, если партнер разводится с супругой или супругом? Есть ли обязательство у партнеров относительно общей компании заключить брачный договор со своими супругами?
– Что происходит, если партнер умер, признан безвестно отсутствующим или недееспособным? Как второй партнер позаботится о его семье?
Евгения Щербакова,
руководитель подразделения брендинга и маркетинговых коммуникаций METRO Cash & Carry
Принято считать, что в бизнесе, как и в семейных отношениях, партнеры должны друг друга дополнять и создавать баланс. Но, на мой взгляд, правильно наоборот: нужно найти похожего на тебя партнера.
Сначала вы два-три года строите бизнес на энтузиазме. А потом возникают разногласия из-за отсутствия взаимопонимания. Эту проблему можно было бы увидеть раньше, но мы жили с ощущением, что так и должно быть: мол, пусть разные партнеры друг друга дополняют. Но нет.
Что у партнеров должно быть схожее:
● ценности и жизненные принципы;
● социальный статус и образ жизни;
● жизненные цели.
Вот вам пример.
Обоим партнерам по 34. У одного семья, он главный кормилец, зарабатывает деньги и строит дом. Второй – живет один, инвестирует в себя и ставит грандиозные цели по захвату мира. Они по-разному будут смотреть на ключевые вопросы бизнеса. Например, в вопросах развития и темпа один будет осторожен, стараться инвестировать в ламинарное развитие компании, улучшать процессы. Второй же будет искать самые неординарные решения – ему нечего терять, он за темп, скорость и риск. Или вопросы прибыли. Один использует появившиеся деньги для своих нужд, а второй будет желать инвестировать в быстрое развитие компании. Или вопросы управления персоналом и построения культуры в компании. Один будет настаивать на контроле, внутренних регламентах и правилах, второй же – смотреть на это намного проще (потому что сам так живет) и считать это формальностями. Эти двое будут нервировать друг друга. Мой совет – обязательно задавать друг другу как можно больше неудобных вопросов на начальном этапе. Это поможет правильно сформировать ожидания партнеров от бизнеса и найти то самое взаимопонимание.
Подведем итог. Что делать, чтобы у вас получилось здравое партнерство:
– В идеале лучше, чтобы не было партнера, а бизнесом владели только вы. Партнерство – самый сложный способ привлечь человека в бизнес.
– Если привлекаете – проводите партнерскую сессию и подписывайте партнерское соглашение.
– Составлять соглашение нужно заранее, пока в бизнесе еще не появился предмет дележки.
– Соглашение должно быть написано простым языком.
– Обсуждайте самые неудобные вопросы: ответственность, расставание, смерть, развод с супругом.
– Сверьтесь по чек-листу на предыдущем развороте, чтобы посмотреть, какие ключевые области у вас не охвачены.
Выход из бизнеса
Теперь разберем ситуацию: один из партнеров хочет выйти из бизнеса, то есть продать свою долю, получить деньги, но при этом лишиться своих прав в компании. Предположим, что в нашей ситуации его долю должны выкупить остальные партнеры. Стоимость доли слишком большая, чтобы взять из личных денег, – счет идет на десятки