каждый удар, либо столько времени, сколько они хотели. В условиях дефицита времени новички показали худшие результаты и меньше попадали в цель, что неудивительно. Экспертные игроки, напротив, чаще попадали в цель, когда на них давали время. Чем больше времени у эксперта, тем больше вариантов уступают ему, и тем выше вероятность, что он последует одному из них. Общий вывод таков: тем, кто хорошо разбирается в задаче, следует избегать долгих раздумий, в то время как новичкам следует не торопиться с решением.

Священный дар

Как уже упоминалось, Эйнштейн говорил об интуиции как о священном даре. Однако в основе этого дара лежат годы упорного труда и опыт работы с конкретным предметом. Замечание Эйнштейна о том, что мы создали общество, в котором этот дар забыт, остается актуальным и сегодня. В этой главе мы рассмотрели иллюзорное мнение о том, что интуиция - враг рационального мышления, - мнение, воплощенное в довольно многих теориях дуальной системы, в которых интуитивное, эвристическое и быстрое мышление рассматривается как часто ошибочное и противопоставляется рациональному, логическому и медленному мышлению, которое считается практически всегда правильным. Такая дихотомия заставляет руководителей прибегать к дорогостоящим методам, чтобы скрыть свои интуитивные решения или даже принимать второсортные решения. Страх признаться в принятии интуитивных решений поддерживается негативной культурой ошибок, в которой ошибки скрываются или наказываются, а риск для компании является опасным. Это, в свою очередь, приводит к снижению инноваций и формированию культуры, в которой каждая новая идея должна быть обоснована, иначе она, скорее всего, будет отвергнута. Руководителям необходимо преодолеть импульс, заставляющий рассматривать интуицию и разум как противоположности, и понять, что они должны работать вместе. О том, как организации могут способствовать формированию такой культуры, пойдет речь в следующей главе.

Примечания

1 . Цитата Уэлча взята из Akerlof and Shiller (2009, p. 14).

2 . Дёрфлер и Иден (2019).

3 . Ариели (2008).

4 . Талер и Санстейн (2008).

5 . Калапрайс (2011, с. 477) относит эту цитату к "возможно или вероятно Эйнштейну".

6 . Гигеренцер (2007, 2023).

7 . Гигеренцер (2014).

8 . Гигеренцер (2014).

9 . Следующие результаты взяты из Gigerenzer (2014).

10 . Artinger, Artinger, and Gigerenzer (2019).

11 . Klein (2018, p. 24).

12 . Гигеренцер (2019).

13 . Johnson and Raab (2003); Klein (2018).

14 . Hertwig et al. (2008).

15 . Klein (2018).

16 . Немецкий оригинал: "Wenn's denkst, ist's eh zu spat" (см. Eichler, 2021).

17 . Beilock et al. (2004).

11 Создание культуры принятия разумных решений

В главе 10 мы увидели, что менеджеры часто прибегают к двум дорогостоящим действиям: придумывают причины для принятия "интуитивных" решений постфактум и выбирают второй лучший вариант (т. е. принимают оборонительные решения). В основе этих действий часто лежит дисфункциональная организационная культура принятия решений. Ввиду их важности в этой главе мы более подробно рассмотрим функциональную (умную) и дисфункциональную культуры принятия решений.

Культуры принятия решений сильно различаются во времени и пространстве. Например, в средневековой Европе было принято решать, кто виновен, кто лжец или ведьма, путем испытания. Одной из форм такого испытания было испытание боем: две стороны в споре сражались друг с другом, и проигравший считался виновным или ответственным. Особенно мерзкой формой было испытание водой: Женщину, обвиненную в колдовстве, погружали в воду. Если она всплывала, ее считали ведьмой и казнили; если тонула, ее считали невиновной, но она умирала от утопления. В других культурах важные решения, например, о том, идти ли на войну, принимались с помощью оракула. Сейчас нам трудно понять, как могли существовать такие культуры принятия решений. Культура, как обычаи, практика, ценности, верования и символы нации, общества, организации или группы, может выглядеть иррациональной со стороны, но члены культуры обычно воспринимают ее как должное. 1.

Современные культуры не являются исключением. Подумайте, как в современных организациях решения принимаются с помощью расчетов, электронных таблиц, анализов и отчетов, иногда полностью основанных на алгоритмах без участия человека. Для коренного жителя амазонского племени это может не иметь никакого смысла. Поскольку культура глубоко укоренилась, ее влияние на организации может быть более сильным, чем влияние тщательно разработанных стратегических планов, что отражено в цитате, приписываемой мыслителю в области менеджмента Питеру Друкеру: "Культура съедает стратегию на завтрак".

В этой главе мы специально рассматриваем культуру принятия решений в организациях. То есть мы изучаем укоренившиеся нормы, ценности и убеждения - например, веру в то, что сбор большего количества информации всегда лучше, - которые влияют на то, как принимаются, откладываются или не принимаются решения. Мы спрашиваем: чем отличаются культуры принятия решений и как организации могут развивать "умные" культуры?

Риторика против реальности в принятии управленческих решений

Культура принятия решений - это и то, как принимаются решения, и то, как о них говорят. Менеджеры не всегда "выполняют указания": Они говорят об "оптимизации" и "максимизации", даже когда принимают решения по проблемам большого мира, где по определению невозможно определить наилучший курс действий наперед, а оптимизация - это иллюзия. Риторика сводится к тому, что необходимо тщательно искать информацию, тщательно анализировать данные, рассматривать все возможные варианты и выбирать наилучший. В реальности менеджеры полагаются на сочетание эвристики и анализа. Например, как мы подробно описали в главе 10, большинство руководителей крупного международного поставщика технологических услуг отметили, что в конечном итоге принимают решения, используя интуицию. 2 Однако об использовании эвристики, сознательном или бессознательном (то есть интуиции), как правило, не говорят публично.

Рассмотрим бюджетирование. Организациям и правительствам необходимо распределять ограниченные ресурсы между различными альтернативами. Компания может вложить значительные средства в разработку нового продукта или потратить ту же сумму на увеличение доли рынка существующего продукта. Сложные методы, такие как расчет чистой приведенной стоимости и бюджетирование на основе нулевых показателей, позволяют распределить бюджеты таким образом, чтобы максимизировать отдачу от ресурсов. Однако бюджет по определению не может быть распределен оптимально, поскольку на момент принятия решения не известны будущие доходы от инвестиций. В качестве альтернативы лица, принимающие решения, могут использовать эвристику для решения проблемы распределения. Один из кандидатов - эвристика "давности": использовать бюджет прошлого года плюс или минус дельта. 3 Другой вариант - 1/N: разделить бюджет поровну на N сотрудников одного подразделения, например, 3M и Google предоставляют своим инженерам и ученым одинаковое количество свободного времени для работы над независимыми исследовательскими проектами (как обсуждалось в главе 6).

Или рассмотрим налоговые ставки. Например, в 2022 году Сингапур объявил о корректировке налоговых ставок. Налог на товары и