Это происходит очень часто: я активно пытаюсь заманить хорошего менеджера. Я встречаюсь с человеком, который производит на меня самое благоприятное впечатление, и уже предвкушаю те возможности, которые откроются с его приходом. Я представляю, как мы будем вместе решать проблемы и добьемся оглушительного успеха. Я уже думаю, как представлю этого человека команде в первый день его прихода на работу.

Возбужденная, я делаю ему предложение, все идет как по маслу, пока… не раздается телефонный звонок: «Вообще-то я решил заниматься другим.» Расстроенная, я желаю ему всего доброго и в полном разочаровании опускаюсь в кресло. Я вычеркиваю имя этого человека из своего списка. Поиск продолжается.

Как ни странно, у этой истории счастливый конец. Через несколько месяцев или лет я неожиданно получаю письмо от того кандидата. «Ситуация изменилась, – пишет он, – и теперь я готов попробовать что-то новое. Не найдется ли для меня места в вашей команде?»

Урок: рекрутинг выдающихся талантов – это вопрос отношений, которые вы строите. У ведущих специалистов, лидеров нет недостатка в вариантах, потому что каждый хочет нанять их. Когда они ищут для себя новое место, у них, как правило, изначально есть богатый выбор, куда пойти. Может быть, у него есть друг, который работает в компании Z, и ему там очень нравится. Возможно, он еще раньше познакомился с одним из лидеров компании Х. Если он может заполучить работу где угодно, то с какой стати вам идти туда?

Вот почему к привлечению лучших людей надо относиться как к долгосрочным инвестициям. Обращайте внимание на восходящих звезд в вашей сфере деятельности и знакомьтесь с ними на конференциях или других мероприятиях. Постоянно расширяйте сеть своих связей. Одновременно улучшайте репутацию своей команды, в том числе через освещение ее деятельности в прессе, социальных сетях, чтобы все знали, что там работать классно.

Хотя мне много раз приходилось сталкиваться с отклонением моих предложений, я знаю, что все мои старания не пропали даром. Многие из сегодняшних лидеров моей команды присоединились только после того, как успели раз или два сказать мне «нет». Сейчас я говорю людям, которые отказываются от наших предложений: «Я надеюсь, что наши пути снова пересекутся». Рабочих мест может не хватать, а карьера у человека долгая. Может быть, в данный момент у нас нет подходящих возможностей для этого человека или он пока не готов заняться чем-то новым для себя. Однажды ситуация изменится, и, когда это случится, я хочу, чтобы эти люди вспомнили о нас.

Имейте хорошую скамейку запасных

Из сценариев, которые я разыгрываю с лидерами своей команды, этот я называю тестом на «продолжительный отпуск». (Еще используют такой термин, как «попал под автобус», но это слишком жестоко.) Идея такая: если бы отправились в поход в далекие горы или получили возможность погреться на солнышке на необитаемом острове в течение нескольких месяцев, много бы вашему начальнику пришлось суетиться, чтобы в ваше отсутствие все шло как по маслу?

Если ваш ответ «не слишком много», тогда поздравляю вас: у вас хорошая скамейка запасных. Если же ответ «гм, моему начальнику пришлось бы нелегко», тогда это признак того, что следующая за вами цепочка лидеров может быть недостаточной.

Хорошая скамейка запасных означает, что ваши заместители могут легко заменить вас, если вас неожиданно вызовут из офиса. Это означает, что в ваше отсутствие не произойдет ничего плохого: не случится пожар, не разразится хаос, работа не остановится. Обладание хорошей скамейкой запасных – один из важнейших признаков выдающегося руководителя: это означает, что команда, которую вы сформировали, может уверенно и успешно вести корабль, даже когда вас нет на капитанском мостике.

Но если команда может быть успешной без вас, не означает ли это, что от вас лично нет никакого проку?

Превосходный вопрос. Но спросите себя: «Может ли даже лучший лидер научиться быть еще лучше?» Ответ абсолютно утвердительный, а это значит, что вы должны видеть в своей работе фактор приумножения успехов для своей команды.

Сильная скамейка запасных позволяет менеджеру отвлекаться от повседневных забот и смотреть вдаль, мыслить стратегически. Когда штаб компании Facebook все еще располагался в общежитии Гарвардского университета, Марк Цукерберг самолично писал большую часть программного кода. Когда он нанял первых программистов, это не означало, что сам он стал не нужен, – это означало лишь то, что теперь он мог сосредоточиться на других вещах: на расширении сервиса для других школ и вузов, создании новых опций, таких как «Лента новостей», поиске других менеджеров, которые могли помочь ему достичь его цели – соединить мир.

Работа, которую выполняет ваша команда, не должна быть статичной – как ваша группа становится способной на большее, так и ваши амбиции должны расти. Какова следующая большая проблема, за решение которой может взяться ваша команда, и как вы на это можете повлиять?

Сегодняшняя компания Facebook будет чувствовать себя прекрасно, если вдруг Марк решит уйти в продолжительный отпуск (более того, он и уходил на несколько месяцев после рождения дочерей). Но в качестве лидера он продолжает вести компанию ко все более высоким целям, чтобы она делала еще больше в плане сближения людей.

Воспитывайте такую культуру, где качественный рекрутинг является высшим приоритетом

Если ваша команда выросла до такой степени, что ей нужны новые менеджеры, тогда ответственность за рекрутинг должна делиться. Начиная с какого-то момента, вы уже не можете присутствовать на каждом собеседовании и ваш голос перестает быть решающим в каждом обсуждении: это просто нереально, если за год компания нанимает десятки или сотни людей.

С одной стороны, вам может казаться, что вы как будто бы теряете контроль, словно «отдаете свои кубики», как выражается моя подруга Молли Грэм. Молли хорошо знакома с бурным ростом компаний, в свое время она работала в Google, Facebook и других стартапах. Она уподобляет то состояние тревоги, которое вы можете ощущать при этом, с чувствами ребенка, который ранее был единственным архитектором, а теперь должен делиться своими строительными кубиками с другими детьми.

С другой стороны, у вас есть шанс воспитать культуру, которая переживет вас и выведет вашу систему ценностей на более широкий простор. Чтобы сделать это, постарайтесь задать тон в системе рекрутинга. Учите своих менеджеров относиться к созданию команды с высочайшей степенью осторожности и заботы и следите, чтобы они уделяли достаточно времени и внимания установлению контактов с лучшими кандидатами. Постоянно говорите о своих взглядах, чтобы каждый понимал, каким вы видите настоящий талант. Давайте им понять, что построение команды – это общее дело, а не