популярные клипы публиковали видео, на которых они смотрят в камеру в одежде с глубоким вырезом; при этом они всячески старались, чтобы непристойный снимок попал в число кадров для превью. В итоге они «ехали» на хвосте у вирусных видеороликов. Летом эти «девушки-ответчицы» просто наводнили сайт. Пятнадцатилетние мальчики не могли на них не нажимать; алгоритмическая система YouTube не могла их не продвигать. Большинство зрителей, которые кликали на такое видео, сразу же его закрывали, однако YouTube засчитывал просмотр в момент первого клика. (В некотором смысле эти женщины вели себя как опытные «хакеры роста», прославившиеся по всей Кремниевой долине, но в отличие от программистов, за их настойчивость им на YouTube угрожали смертью.) YouTube написал код специально для того, чтобы загнать «ответчиц» в тупик. Тем не менее этот феномен способствовал более широкому внутреннему пониманию того, что вознаграждение видеофрагментов за собранные клики не дает ожидаемых результатов. Просмотры были плохим показателем.

А Google ненавидела плохие показатели. Ежегодно каждое подразделение Google презентовало свои бизнес-цели. Приближался 2012 год, и директора YouTube собрались писать свои цели; вооружившись ноутбуками и водой в бутылках, они расположились в конференц-зале, подальше от горки.

YouTube тогда управляла небольшая группа мужчин. Камангар, главный вождь, был самым сдержанным и чуть ли не единственным, кто мог общаться с Пейджем. Его помощники были более живыми, напористыми и склонными к спорам. В то время многие говорили, что культура YouTube опирается на показную мужественность. Усердно работай, усердно играй. Мехротра был легендарным игроком в покер; зачастую он не ложился спать до 3 или 4 утра, играя в онлайн-игры и попивая скотч, а через несколько часов как ни в чем не бывало появлялся на работе и энергично носился между столами подчиненных. Роберт Кинкл, чья карьера тогда шла вверх, подражал буйным голливудским парням. Дин Гилберт был известен как любитель бить кулаком по столу. (Во время одной шумной встречи по поводу прямой трансляции Олимпийских игр Мехротра встал, обошел стол переговоров, приблизился прямо к Гилберту, как бейсбольный судья, и рявкнул: «Я тоже умею орать!») На одном печально известном собрании в Токио веселящиеся сотрудники YouTube потеряли кошельки и ключи и чуть не подрались. Одного ограбили в баре, но он все равно остался там пить. Было мало разговоров о детях или семейной жизни. Один менеджер в ту эпоху пережил развод, но не сказал коллегам, потому что из регулярных оценок работы («калибровочных совещаний») понимал, что это будет воспринято как свидетельство слабости. «Мы были хозяевами вселенной», — вспоминал он.

Обычно в середине недели из Голливуда прилетал Кинкл, чтобы встретиться с другими руководителями и провести дебаты. Их работа состояла в том, чтобы написать для YouTube Евангелие от Google — священные «цели и ключевые результаты» (OKR). Пейдж давно внедрил в Google эту систему управления, и она пронизывала все. Проще говоря, OKR отслеживали, каким должен быть успех и как его достичь. Цели должны вдохновлять, ключевые результаты нуждались в сроках и цифрах. У всех сотрудников Google были OKR, упомянутые во внутреннем каталоге рядом с их именами. С достижением целей обретались продвижение по службе, престиж и бонусы (иногда семизначные). Когда Пейдж не был генеральным директором, он использовал эти показатели для проявлений власти, а после возвращения на должность поощрял агрессивные цели. Наиболее постоянной из них было повышение скорости выдачи поисковых результатов. Google должна «сделать Интернет таким же быстрым, как перелистывание журнала», — говорил он сотрудникам[89]. Пейдж редко посещал штаб-квартиру YouTube (кто-то, работавший там в период его гендиректорства, припомнил всего два визита), но в эти редкие моменты повторял одно и то же: «Ускоряйте загрузку видео». Сотрудники помнили, как Пейдж прерывал корпоративные мероприятия, чтобы пожаловаться на скорость буферизации YouTube, которую он, к смущению сервиса, однажды назвал самой большой проблемой во всем Google.

Итак, собравшись в Сан-Бруно, хозяева вселенной YouTube разработали OKR, которые могли бы успокоить Пейджа, решить проблему с «ответчицами» и прервать застой. Они наметили пути достижения «гиперроста», столь ценимого в Кремниевой долине.

Лидеры YouTube объединились вокруг трех сюжетов для вдохновения. Один пришел из Европы, от руководителя, который только что прочитал новую воодушевляющую книгу об олимпийской сборной Великобритании по гребле; в 2000 году сборная проложила себе путь к золоту с помощью простой тренировочной мантры: «Это ускорит движение лодки?» Каждое решение — где сидеть гребцу, какой режим тренировок использовать, что есть на завтрак — возвращали к этому вопросу. Один член команды превратил эту мантру в бестселлер для деловых людей[90]. «Это ускорит движение лодки? — писал олимпиец. — Да? Тогда делай это!» Книга изобиловала советами по постановке безумных целей и воспитанию «холодного клинического мышления»; в ней использовалась корпоративная лексика: «высокоэффективные беседы» и «способность отыграться после поражения». Наживка для топ-менеджера.

Следующий сюжет, который им понравился, касался газировки. За несколько лет до этого компания Coca-Cola затеяла реорганизацию: руководители были обеспокоены застоем в конкурентной борьбе с Pepsi. Coca-Cola решила стремиться не к доле рынка газировки, а к «проценту желудка». В итоге эта компания по производству безалкогольных напитков купила бренды воды и соков, заново открыв себя таким образом. «А что представляет собой наш желудок?» — спрашивали шишки YouTube на своих собраниях.

Третья волна вдохновения пришла от Кинкла. Бывший горнолыжник, он ненавидел нерешительность и чувствовал, что извилистый курс штаб-квартиры мешает его команде. «Нельзя так поступать с нами — не сообщать то, что важнее всего», — сказал он коллегам. Он часто вспоминал свою старую компанию Netflix, генеральный директор которой однажды поставил безумную цель — двадцать миллионов цифровых подписчиков. Поначалу эта цифра казалась смехотворно радужной. Netflix добился этого уровня в январе следующего года.

Аналогия с Coca-Cola была понятной. YouTube превзошел лузеров рынка цифровых видео — сайты Dailymotion и blip.tv. Его желудком явно было телевидение — рынок стоимостью 450 миллиардов долларов. Как и Netflix, YouTube умел ставить безумные цели; руководители компании использовали стойкий термин «мачизм», популярный в области технологий: «большие, волосатые, дерзкие цели» (сокращенно BHAGs). С лодкой, однако, было сложнее. Мехротра открыл панель показателей YouTube под названием RASTA[91]; там содержался список всех статистических величин, которые отслеживала компания. Просмотры, подписки, уникальные пользователи, новые пользователи, ежедневные активные пользователи, количество переходов, время сеанса, время посещения, лайки, дислайки, комментарии — список был бесконечным. Становилось ясно: чтобы по-настоящему сосредоточиться и просто заставить свою лодку плыть быстрее, нужно выбрать одну цель и поставить ее выше других.

Кристос Гудроу отправил свое электронное письмо как раз в тот момент, когда собрались руководители YouTube. Чтобы привлечь