Проблема действительно есть. Если расспросить руководителей о разнообразии, включенности и жизненном цикле таланта, почти все упоминают квоты. Когда так думает большинство, примитивный мозг нередко начинает «защищаться»: «Думаете, меня нужно уволить, чтобы закрыть кем-то квоту?» Это скажется и на тех, кем «закрывают»: их будут считать нанятыми «просто ради разнообразия».

Еще одна проблема с квотами, которую я наблюдала: они часто становятся верхним, а не нижним пределом. Это тоже может привести к впечатлению, что человек нанят ради квоты, а не потому, что подходит на эту должность: «Вот же, смотрите, у нас есть одна женщина, один чернокожий, один ветеран…» Представьте, каково было бы вам, скажи о вас кто: «Наняли ради разнообразия!» Это свело бы на нет огромное количество времени и энергии, которые вы вложили в образование и карьеру.

В большинстве стран за пределами США просто запрещено собирать демографические данные о сотрудниках. Да и здесь эти данные – ориентир, а не цель. Квоты почти везде отменены, но видимость «найма ради разнообразия» никуда не делась: руководители все так же поддерживают эти инициативы. Теперь на первый план вышел принцип «двоичности»: есть хотя бы два представителя той или иной группы – и довольно. Такое мышление и такой подход, пожалуй, ограниченны.

Наша дискуссия вокруг жизненного цикла таланта, напротив, сосредоточена на раскрытии возможности искренне и реально применять принципы самосознания, открытости и роста. Не потому, что «так надо», а потому, что мы утверждаем: разнообразие и включенность играют решающую роль для результативности всей компании. Применяя тактику, описанную в следующих трех главах, руководители могут гарантировать, что их поведение, отношение к людям, корпоративная культура позволят сотрудникам чувствовать себя ценными, вовлеченными, оставаться в зоне высокой результативности.

Целевой принцип

Мы доказали: чтобы создать результативную команду, нужны рефлексия, восприимчивость, эмпатия, целеустремленность и мужество. Вы вряд ли будете отрицать, что разнообразие и включенность – важнейшие составляющие вашей цели и подхода к руководству. Если вы с этим согласны, предлагаем дорожную карту для всего жизненного цикла таланта. Он состоит из процессов и решений, оказывающих влияние на людей в вашей команде. Провозгласить приоритет разнообразия и включенности легче, чем их добиться (так бывает со всеми благими начинаниями), но дело это не безнадежное. Потребуется мужество, чтобы воплотить все освоенное, а потом, оглянувшись назад и оценив, как работали ваши методы, сделать что-то другое. Активные действия подскажут вам более значимую цель, и вы увидите позитивные результаты своего руководства и работы коллектива.

Жизненный цикл таланта охватывает моменты принятия решений на протяжении всей карьеры человека: как нанимают людей, какие задачи им поручают, добиваются ли они повышения. Вариантов такого цикла много: в разных отраслях и организациях бывает по-разному. К примеру, я работала с одной консалтинговой фирмой, где в жизненный цикл таланта входили внутренние проектные задания. Их распределяли в соответствии с тем, как консультантов приписывали к сайтам клиентов. Таким образом, образовалось два уровня отбора – включение в команду сотрудников и распределение по клиентам.

Для наших целей разумно разделить решения всего жизненного цикла таланта на три составляющих: прием на работу, результаты и вовлеченность, продвижение по службе.

Обычно мы рассматриваем жизненный цикл таланта как один непрерывный процесс: человек нанялся в компанию, проработал несколько лет, получил повышение, ушел и начал новое продвижение – резкое или плавное – на новой работе. Для наших целей лучше рассматривать эти три составляющие как взаимозависимые, как шестеренки, которые вращают друг друга. Вознаграждения и льготы служащим, значительные на определенном этапе карьеры, могут со временем изменяться. Возможности развития в любой организации влияют на вовлеченность сотрудников, на репутацию на рынке, а в конечном итоге и на пожелания к новым кандидатам. Каждая составляющая жизненного цикла таланта и все сопутствующие решения, политика, процедуры и нормы неразрывно связаны с другими его составляющими.

Что и говорить, учитывать нужно многое! Но смысл не в том, чтобы преобразить весь жизненный цикл таланта в организации. Нет! Речь о том, чтобы вы, как лидер, попытались осознать каждую составляющую модели, все принятые решения, – а затем поразмышляли, где и что оптимизировать. Когда речь заходит о применении стратегий преодоления предпочтений в жизненном цикле таланта, меня часто спрашивают: «С чего начать?» В компаниях задаются вопросом, на чем сосредоточиться: на расширении набора и найма, на разнообразии в совете директоров, на создании программы развития лидерства для женщин…

С чего начинать, зависит от того, каков жизненный цикл таланта в вашей организации. В чем ее сильные стороны, какие возможности она дает? Что говорят о недочетах в производительности нынешние количественные и качественные данные? Они у вас, кстати, есть? А если нет – как вы их получите?

Допустим, ваша компания в авангарде разработчиков программ подбора и разнообразия персонала. Вы внедрили «слепой» набор, когда при просмотре резюме, групповых интервью и совместных решениях о найме никто не видит имени или пола кандидата. Но показатели вовлеченности сотрудников, особенно ветеранов, цветных и женщин, у вас низкие. Года через два у вас, возможно, возникнут серьезные проблемы с наймом новых сотрудников, и вы решите начать именно с этого. А если у вас семейный бизнес, который достаточно однороден, сотрудники вовлечены и держатся за места, клиенты невероятно лояльны, но не хватает рук из-за резкого роста, – начинать придется с другого.

Оба сценария позволяют представить, куда направлять усилия. В первом случае вы начнете с продвижения сотрудников, с основных составляющих вклада и вовлечения. Во втором случае – сосредоточитесь на процессе приема на работу. Каковы бы ни были реальные обстоятельства, первый шаг – осознать положение дел и понять, где именно предпочтения могут больше всего повлиять на результативность именно в вашем жизненном цикле таланта.

ЭННИ

Многим приходится решать, стоит ли из сотрудника становиться руководителем. Многие полагают, что это просто: управлять людьми стремится каждый. На самом деле все не так. Я призываю тех, кто стремится получить место лидера, начать с проектов, заданий, хотя бы со встреч и групповых бесед: чтобы развить и утвердить лидерство, нужны практика и опыт. Кроме того, всем известно, что лидер работает с людьми: он должен вдохновлять их, обучать, развивать – и, наконец, руководить ими. Лидер – не пост, а процесс.

Наконец, каждый лидер должен понимать, формировать и поддерживать полный жизненный цикл таланта – для подчиненных, их групп, всей организации. Ключевая цель – в том, чтобы подходящая команда игроков вышла на поле в подходящее время, а значит, на каждом этапе у лидера должна быть такая команда. Рынок все быстрее меняется и развивается, и нужно постоянно проверять и перепроверять, готова ли организация к успеху – не только в настоящем, но и в будущем.

Вместо заключения скажу: при том, что законодательных актов для любых кадровых решений и процедур достаточно, в компаниях часто страдают нехваткой воображения. В этой части мы по касательной затронули вопросы, которые следует учесть, присматриваясь к жизненному циклу таланта, и подходящие для этого практики. С новыми улучшениями появляется возможность выйти за рамки привычного.

Термина «интерсекциональность»[60] не существовало до тех пор, пока адвокат Кимберли Уильямс Креншоу не употребила его в защитительной речи по делу о гражданских правах[61]. Сейчас интерсекциональность как представление о том, что наши социальные характеристики – раса, класс, сексуальная ориентация и гендерная идентичность – переплетаются друг с другом, становится всемирным показателем разнообразия и включенности. Концепции звукоусиления не было, пока группа руководительниц из Белого дома не придумала этот принцип и не воплотила его в жизнь. Теперь он широко используется для признания вклада женщин из угнетенных групп в работу организации. Крупномасштабное исследование Google, посвященное способам создания первоклассных команд, породило простые, но глубокие стратегии – например, контрольный лист психологической безопасности для менеджеров. Создание гибких команд – идея, возможная только при готовности отказаться от традиционной командно-административной иерархии. Фонд Билла и Мелинды Гейтс предлагает по 52 недели оплачиваемого отпуска по уходу за ребенком. Марк Бениофф, генеральный