Шрифт:
Закладка:
Могут ли люди, объединенные в сообщество, присоединиться к ресурсным группам? Да, это доступно всем желающим. Люди вовлекаются в группы по разным причинам, а присоединение чьего-то союзника может способствовать усилению эмпатии. Один из моих клиентов недавно основал несколько групп бизнес-взаимопомощи, и на стартовой встрече один из членов ERG, из тех, кто публично отстаивал права людей с ограниченными возможностями, рассказал о себе и о троих своих сыновьях-аутистах. Он был всецело поглощен ролью людей с ограниченными возможностями на рабочем месте и тем, какой вклад могут внести такие люди, потому и стал активным сторонником создания такой группы. Другой шеф рассказал, как не похожа на его знакомого приемная дочь-китаянка и почему это так для него важно.
Вот несколько советов по организации сетей связи. Спросите себя:
• Чувствую ли я себя непричастным к сетям связей на работе?
• Есть ли в моей биографии что-то, что не должно касаться коллег?
• Существуют ли на работе или в моем сообществе сети связей, которые могли бы мне помочь почувствовать, что меня понимают и поддерживают? Если нет, могу ли я организовать такую сеть?
ЭННИ
Я считаю, что у нас в AT&T первоклассная сеть ресурсных групп. Их больше двух десятков, состав очень разный. Я – шеф сети «Бизнес-леди AT&T», а также Азиатско-Тихоокеанской женской организации. У нас есть группы, ориентированные на ветеранов, на работников из числа местных и коренных жителей и на многих других.
Каждый лидер считает важным поддерживать эти сообщества, а также единство среди тех, кто их составляет. Если у вас нет сообществ, создайте их. Если они уже существуют, вступайте в них.
Одно из самых больших заблуждений насчет женских организаций: для того чтобы присоединиться к ним, якобы обязательно быть женщиной. Нет! Я знаю многих мужчин, которые утверждают, что лучших наставников они нашли в наших женских группах. Они расширят вашу перспективу и вашу сеть, выведут вас за пределы обычной повседневной рутины.
Кроме того, присоединение к сообществам, с которыми вы прежде близко не соприкасались, может позволить объединиться с ними. Недавно один из моих клиентов-мужчин основал женскую сеть. Его роль адвоката и союзника в ней – бесценна, потому что этим женщинам (и сочувствующим мужчинам) важно знать, что генеральный директор – их союзник.
Если вашей организации не хватает таких групп, создайте их! Для этого нужны всего один-два человека. А с помощью технологий можно создать и глобальное сообщество. Обязательно с самого начала привлекайте влиятельных шефов, чтобы увеличить вероятность успеха за счет очевидной поддержки и защиты.
Глава 13. Мужество выступать адвокатом
(Читателям для размышления)
Стратегии мужества
• Поделитесь вашей историей
• Говорите во всеуслышание
• Узаконьте возражения
• Организовывайте сообщества
Ситуация
Вы, рекрутер компании из списка Fortune 500, усердно работаете над тем, чтобы предлагать разнообразные кандидатуры, но замечаете, что один из руководителей постоянно отвергает людей с иностранными или непривычно звучащими фамилиями.
1. Какие предпочтения здесь проявляются?
2. Как они влияют на вашу работу и работу компании (согласно модели результативности)?
3. Какую стратегию проявления мужества вы использовали бы в этой ситуации и почему?
Глава 13. Мужество выступать адвокатом
(Приложение для лидеров)
Ситуация
Вы недавно заняли пост руководителя в новой организации с высокоэффективной, в высшей степени вовлеченной командой. Оценивая бюджет, вы замечаете, что члены команды с одинаковым опытом и результатами получают разную зарплату.
1. Какие предпочтения здесь могут проявляться?
2. Как они могут влиять на работу коллектива или вашу работу (согласно модели результативности)?
3. Какую стратегию мужества вы могли бы использовать в этой ситуации и почему?
Дополнительные размышления
Вы оценили 8 гипотетических ситуаций и подумали, как применить все 16 стратегий мужества. Можете ли вы теперь привести в пример ситуацию, с которой столкнулись сами?
Опишите подробности этой ситуации. Какие предпочтения в ней возможны, как они могут повлиять на вашу деятельность и на деятельность участников ситуации?
Какую стратегию мужества вы могли бы использовать в этой ситуации и почему?
Разнообразие не возникнет ни через месяц, ни через два, ни через полгода. Оно появится через год, два, пять лет. Так это происходит. Это дело долгое, и очень мало где столько терпят… Лидерам надо сказать себе: «Я знаю, что это надолго, и постоянно слежу за процессом…»[59]
Бо Янг Ли, глава отдела разнообразия и включенности Uber
Часть IV. Применяйте на протяжении всего жизненного цикла таланта
ЭННИ
Лидеры и руководители должны понимать: подсознательные предпочтения есть у каждого и проявляются в стиле управления, принятии решений, рабочем процессе. Скорее всего, предпочтения будут давить на нас на всех этапах жизненного цикла таланта, и, если не заняться этим как следует, никуда не денутся – так и будут тормозить развитие высокоэффективных команд, стремящихся к результатам мирового уровня.
Один из важнейших аспектов создания и развития сильного коллектива – непрерывность «конвейера талантов». Говоря о жизненном цикле таланта, это можно воспринимать как маркетинговые, рекрутинговые и кадровые процессы, необходимые, чтобы привлечь лучших, тех, кто может проявить необходимую волю и необходимые навыки – и заинтересован в работе с вами. Есть ли место предпочтениям в вашем нынешнем стиле руководства? Где и как вы набираете людей, не устарел ли этот подход? Выигрываете ли вы битвы талантов в своей отрасли? Чувствуете ли вы, что на вашем конвейере не только таланты, необходимые сейчас, но и те, которые пригодятся в будущем?
Как вы делаете человека частью команды? Как подходите к коучингу, обучению, поддержке? Как ваша организация относится к наставничеству? Вы сосредоточены на обязанностях человека – или на нем самом? Насколько вовлечены в рабочий процесс ваши сотрудники? Как вы выявляете таланты? Не устаревшими ли методами? Считаете ли, что таланты и лидеры, нужные сейчас и в будущем, должны быть разными? В ответах на эти вопросы, рискну заметить, таятся предпочтения. Задумайтесь над этим, если хотите развиваться вместе с рынком, опережая нынешних и будущих конкурентов.
А как с карьерным ростом? Как выглядит список тех, кто подает надежды? Не слишком ли он однороден? Вы тщательно подбираете «скамейку запасных» – или берете кандидатов там, где привыкли? В вашей компании есть определенное представление об успешном лидере? Актуально ли оно на рынке, где вы соревнуетесь сегодня, и сможет ли ваша «скамейка запасных» дать вам людей, которые сделают бизнес конкурентоспособным? Все ли равны за вашими круглыми столами талантов – или «некоторые равнее»? Должно ли так быть?
Я задаю все эти риторические вопросы не для того, чтобы разочаровать вас. Они нужны, чтобы выявить возможность и суть предпочтений, встроенных в ваши системы и структуры принятия решений. Жизнеспособность ваших трудовых ресурсов – ключ к успеху. Если ваша организация не будет регулярно и целенаправленно пересматривать подход к поддержке талантов и управлению ими, предпочтения могут отдалить всех от прогресса, инноваций и преобразований, которые вам необходимы.
Недавно я работала с клиентами – компанией медицинских технологий – над стратегией разнообразия и включенности. Занятие по стратегии было в основном сосредоточено на двух темах: жизненном цикле таланта и создании совета по разнообразию и включенности. Перед сессией я несколько раз общалась по телефону с руководительницей, ответственной за систему обучения и развития. Эта женщина, настоящий борец за включенность, стремилась добиться движения вперед и создать для компании надежную стратегию, ориентированную на разнообразие. И во время наших телефонных переговоров, и даже в ходе нашего занятия она постоянно повторяла: «Давайте только без квот». Я попросила уточнить, что она имеет в виду. Оказалось, несколько лет назад в компанию пригласили консультанта, чтобы помочь выстроить стратегию разнообразия. Та специалистка настаивала
