Шрифт:
Закладка:
Это значит, что, если директор понимает, каковы реальные налоговые риски компании за те периоды, когда он работал, он может предвидеть, будет назначена проверка или нет и каковы будут ее результаты. Если налоговые риски невелики, то проверки, скорее всего, не последует. А если риски существенные, то директор не станет надеяться на чудо и будет предпринимать все усилия, чтобы их нивелировать.
6. Фиксировать важные решения протоколами общего собрания акционеров, участников.
Есть так называемые исключительные полномочия участников и решения, которые должны приниматься общим собранием участников. Такие решения выходят за рамки компетенции директора. Чтобы избежать возможных претензий со стороны акционеров, директор должен изучить устав компании и четко понимать, что нужно согласовывать, а какие решения можно принимать самостоятельно.
И даже если в уставе не предусмотрено, что какая-то сделка должна одобряться собранием учредителей, но директор понимает, что в случае неверного решения последствия могут быть неприятными, он может попросить провести общее собрание и зафиксировать в протоколе по его итогам, что действия были согласованы с акционерами или одобрены ими. Такой протокол в будущем станет страховкой и снимет с директора часть рисков, если принятое решение окажет негативное влияние на деятельность компании.
7. Уходя с должности, подписать с учредителями документ о том, что у них нет претензий и что дела переданы в полном объеме. Форма документа может быть любая, главное, чтобы была передана суть.
8. Использовать возможность открыто и прямо говорить с бенефициарами при личной встрече.
Не всегда стоит уходить в чисто юридическую плоскость, особенно если в ней есть явные пробелы. Иногда, чтобы принять взвешенное решение без лишней напряженности или конфликта, нужно выйти на прямой разговор и расставить все точки над i. Я для себя также не раз отмечал, что личная встреча по принципиальным вопросам работает лучше, чем долгая переписка.
Оптимальным же вариантом является вести юридическую линию, формировать за счет нее усиленную переговорную позицию и страховаться ею, но при этом находиться в личном контакте с лицом, принимающим решения, не уходя одержимо на принцип.
СТРАХУЙТЕ СЕБЯ «ПРАВИЛЬНЫМИ» АУДИТАМИ, ФИКСИРУЙТЕ ДОКУМЕНТАЛЬНЫЕ ДОГОВОРЕННОСТИ С СОТРУДНИКАМИ И УЧРЕДИТЕЛЯМИ. ЗАТРАТЫ НА ДАННЫЕ МЕРОПРИЯТИЯ НЕСОПОСТАВИМЫ С ПОЛОЖИТЕЛЬНЫМ ЭФФЕКТОМ ОТ НИХ. ПОМНИТЕ О БАНКРОТНЫХ РИСКАХ: ОСПАРИВАНИИ СДЕЛОК, СУБСИДИАРНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ, ОСОБЕННО В СЛОЖНЫЕ ФИНАНСОВЫЕ ПЕРИОДЫ.
Пример из жизни: как не нужно начинать бизнес, чтобы он устоял в случае конфликта партнеров, и как стоило бы поступать для предотвращения проблем
Три товарища – Дмитрий, Александр и Николай – весело выпивали на очередной вечеринке, пока не придумали сделать совместный проект в сфере поставок оборудования и сервисного обслуживания. У Дмитрия есть знание темы и опыт работы в большой компании в похожей сфере – значит, будет директором. Александр занимает должность в крупной коммерческой структуре и может способствовать, чтобы та стала заказчиком новоиспеченного стартапа. Николай мало в чем смыслит, но готов скинуться деньгами.
Как это часто бывает, при регистрации компании Александр не стал светиться как ее участник (причины понятны – его лобби). Деньги завели займом от Николая, по долям распределили поровну на троих. Дмитрий примерно прикинул, сколько понадобится средств для начала, а дальше должны были пойти контракты и заработки. Детали особо не обсуждали, решили разбираться по ходу дела. Сняли приличный офис, стали набирать сотрудников.
Деньги ушли за четыре месяца. За год Александр принес один небольшой контракт, были наметки на другие, но все как-то не срасталось. Николай больше мешал, чем помогал, пытаясь контролировать то, в чем не разбирался. Дмитрий злился: из всех троих работает он один. Срок возврата по договору займа от привлеченных денег был все ближе.
Бизнес этот в итоге распался, а товарищи рассорились. Николай свои деньги вернул лишь частично. Дмитрий кое-как расплатился по долгам и через два года споров и конфликтов открыл новую компанию.
Чтобы все сложилось иначе, с самого начала нужно было сделать акцент на договоренностях:
• Как будет строиться управление?
• Какие вопросы Дмитрий решает сам, а какие решаются коллегиально?
• Как партнеры разделят между собой зоны ответственности: что делает один и куда не лезет другой?
• Как Дмитрий будет отчитываться перед другими участниками, чтобы они были в курсе всех дел?
• Как оформить привлекаемые деньги: инвестицией или все-таки займом?
• Что делать, если денег не хватит? Как сбрасываться и как поступать, если у кого-то не будет возможности дать деньги?
• Будет ли Дмитрию и Николаю начисляться зарплата?
• Как будет оформлено скрытое владение Александра? Какие у него будут юридические гарантии на получение своей доли?
• Сколько заказчиков должен привлечь Александр? И что будет, если он не выполнит «норму»?
Чтобы зафиксировать все фактические договоренности, нужно было прибегнуть к помощи независимого юриста и оформить:
1. Корпоративный договор.
2. Партнерское соглашение.
3. Договор опциона.
4. Договор залога доли в части скрытого владения (как вариант).
5. Брачные договоры на доли.
6. Наследственные договоры на доли в рамках опциона.
В этих документах обязательно должно было быть прописано:
1. Какие отчеты и с какой периодичностью предоставляет директор.
2. Вариант оформления привлекаемых денег: инвестиции или заем.
Заем подлежит возврату вне зависимости от доходности бизнеса, инвестиция же возвращается из прибыли. Также может быть оговорено, что до тех пор, пока инвестиция не будет возращена, 70% прибыли идет на возврат, а 30% делится между участниками в определенной пропорции.
Инвестиции обычно оформляются взносом в уставной капитал, порядок возврата желательно прописать в корпоративном договоре. А заем можно оформить поручительством или протоколом одобрения крупной сделки по привлечению займа. Тогда за возврат будут отвечать все участники общества (в приведенном выше примере Александр за возврат практически не отвечал).
3. Порядок проведения ежегодного аудита.
В частности, как будет назначаться аудитор: совместным решением всех участников или по инициативе любого из них. Эта возможность предусмотрена законом, но о ней почему-то часто забывают.
Запуск проекта обычно требует высокой оперативности. Это означает, что, если сразу задаться целью свести риски к минимуму и с нуля делать все регламенты, можно попросту упустить важную сделку. Именно поэтому в условиях ограниченной ресурсной базы юридическую и финансовую структуру лучше ставить параллельно с движением основного бизнес-процесса и в первые полгода после создания компании.
• Составьте реестр регламентов и внутренних нормативных документов, которые должны быть разработаны. (Полный перечень документов приведен в приложении к настоящей
