Вот эти принципы:

1. Документально фиксировать обязанности, которые делегируются.

Определить и зафиксировать нормативными документами зоны ответственности сотрудников и что входит в обязанности человека, занимающего конкретную должность. В противном случае директор всегда будет крайним.

В нашей практике было уголовное дело, когда директора обвиняли в том, что он намеренно переводил деньги фирме-однодневке. Директор утверждал, что подрядчика выбрал главный инженер, потом финансовый директор все согласовал, в том числе и договор, и что все это прошло за его спиной. И хотя все указывало на то, что виноват финдир (данные Банк-клиента, электронная подпись директора и токен для ее подтверждения фактически были тоже финансового директора), но никаких документов, подтверждающих позицию, не было. Финдир, в свою очередь, дал показания, что все платежи осуществлялись по указанию директора, а главный инженер это подтвердил.

Доказать правоту директора можно было бы с помощью следующих документов:

✓ приказа об утверждении регламента казначейских процедур с возложением контроля на финансового директора;

✓ регламента по казначейству (порядку согласования и планирования платежей с ответственными);

✓ регламента по выбору и согласованию подрядчиков;

✓ приказа о назначении главного инженера ответственным за выбор подрядчиков и за контроль соблюдения регламента согласования подрядчиков;

✓ соответствующие должностные инструкции финансового директора и главного инженера, содержащие эти функции;

✓ а главное, подписи финдира и главного инженера под всеми этими документами.

2. Принимая управленческие решения или подписывая договоры, помнить, на каких основаниях директоров привлекают к субсидиарной ответственности.

Как мы уже описывали в предыдущих главах, субсидиарная ответственность не возникает без причин и вдруг. Для того чтобы переложить ответственность с компании на ее директора, должны быть вполне конкретные основания. Подробно о них шла речь в первой главе в разделе «Как не попасть под субсидиарную ответственность, если в компании сложная финансовая ситуация». Здесь перечислю их кратко:

✓ Нет нормального (достоверного) бухгалтерского учета.

✓ Заключались сделки, которые в сложной финансовой ситуации можно расценить как вывод активов.

✓ Положение, в котором находится компания, можно квалифицировать как финансовую несостоятельность.

✓ Требования одних кредиторов удовлетворяются раньше требований других без явных на то оснований. Это может привлекать особое внимание в ситуации, когда компания – потенциальный банкрот.

✓ Директор сам не подал заявление на банкротство при наступлении признаков финансовой несостоятельности.

Зная, что может послужить основанием для привлечения к субсидиарной ответственности, можно выработать соответствующие принципы работы, в том числе при заключении сделок. Принципы, которым стоит следовать, становятся особенно очевидны после первого же правового аудита и анализа финансово-хозяйственной деятельности, о которых говорится далее.

3. Ежегодно проводить расширенный финансовый аудит не формально, а с акцентами на те вещи, которые важны для безопасности директора:

✓ Подтверждать достоверность бухгалтерской отчетности. Это снимает риск претензий со стороны акционеров и банков.

✓ Выявлять налоговые риски, причем так, как это делают налоговые органы: берут в фокус внимания все прямо и косвенно аффилированные компании, выявляют круг бенефициаров, смотрят финансовые потоки между ними, пристально оценивают контрагентов.

✓ Оценивать, эффективно ли работает бухгалтерия. Это делается за счет независимого аудита, в котором в том числе ставится задача оценить эффективность работы бухгалтерской службы. Аудиторам нужно обязательно делать акцент на этой задаче до начала процедуры. Периодически рекомендую делать дополнительный запрос на оценку квалификации бухгалтеров, а также на оценку возможности оптимизации учетных бизнес-процессов, к примеру, за счет автоматизации. Естественно, что таких аудиторов должен подбирать не сам бухгалтер, а директор.

✓ Проверять, не было ли финансовых злоупотреблений со стороны должностных лиц (бухгалтера, кладовщика, директора). Особенно актуально, когда новый человек приходит на должность или нужно передать часть своих обязанностей новому человеку.

✓ Оценивать баланс компании с точки зрения признаков финансовой несостоятельности.

4. Проводить правовой аудит минимум раз в три года, а также принимая дела или снимая с себя обязательства.

Чек-лист, которому стоит следовать во время аудита:

✓ Есть ли признаки банкротства: анализ финансово-хозяйственной деятельности через призму банкротного законодательства.

✓ Есть ли кредитные риски, если имеются обязательства по кредитам. К примеру, в договоре с банком может быть предусмотрено, что в случае изменения финансовых показателей бухгалтерской отчетности, заложенных в кредитный договор, могут быть изменены условия по залогу.

✓ Защищены ли персональные данные, доступ к информационным ресурсам с документами должен быть строго ограничен, должен быть разработан индивидуальный блок документов.

✓ Соблюдаются ли лицензионные требования или специфические отраслевые нормы.

✓ Соблюдается ли трудовое законодательство и нормы охраны труда.

✓ Не нарушает ли компания личные неимущественные и авторские права. А также проверить, не нарушают ли конкуренты нематериальные и авторские права компании.

✓ Проверить правовые риски по недвижимость при ее покупке, если она приобреталась. Обязательно проанализировать все на этапе покупки и владения для устранения рисков утери права собственности. К примеру, проверить на наличие претензий третьих лиц по оспариванию сделок или штрафов со стороны надзорных органов за несогласованные входы и надстройки.

✓ Зафиксированы ли вопросы, относящиеся к исключительной компетенции участников, протоколами общих собраний.

✓ Существуют ли договорные риски. Ситуации, которые могут стать причиной исков в исполнение договорных обязательств между вами и вашими контрагентами. Сюда же входит работа с дебиторской задолженностью.

✓ Как работает юридическая служба с точки зрения системности. Настроена ли система контроля, достаточно ли ресурсов для полноценной работы правового блока (или их, наоборот, переизбыток).

5. По возможности закрывать проверкой период своей работы.

Идеальная ситуация для директора, если период, когда он руководил, закрыт комплексной выездной налоговой проверкой или же какой-то период работы не попадает под налоговую проверку (так как действует условие, что период проверки составляет не более трех лет, которые предшествуют году принятия решения о проведении проверки). К примеру, если намечается выездная налоговая проверка, директору лучше быть в этот период на должности. Таким образом он будет иметь возможность активно участвовать в отстаивании интересов налогоплательщика и себя лично. Активное участие существенно повышает вероятность успешного прохождения проверки, и, наоборот, уход во время проверки или в ее преддверии не освобождает от ответственности, а лишь лишает возможности эффективного участия. Ко всему прочему ответственность за период проверки все равно будет на том директоре и учредителе, кто был назначен на этой должности в период ее проведения.

При этом нужно учитывать, что проверять компанию, которая относится к микробизнесу (с выручкой до 120 млн руб. в год), часто нерационально с точки зрения траты ресурсов проверяющих. А проверку средней (с выручкой