15 . Thuderoz (2017).

16 . Tey et al. (2021).

17 . Рапопорт и Чамма (1965).

18 . Аксельрод (1984).

19 . Новак и Зигмунд (1993).

20 . Duersch, Oechssler, and Schipper (2012).

21 . Oosterbeek, Sloof, and Van De Kuilen (2004).

22 . Fehr and Schmidt (1999).

23 . Бинмор и Шакед (2010).

24 . Друкман и Вагнер (2016).

25 . Brett (2007).

26 . Галинский и Муссвайлер (2001).

27 . Loschelder et al. (2016); Maaravi and Levy (2017).

28 . Швайнсберг и др. (2012).

8 Создание лучших команд и сообществ

В современных организациях команды выполняют большую часть работы и принимают большинство решений - от сборочных линий до советов директоров. Как же организации могут создавать эффективные команды? Поскольку компания позиционируется как лидер в технологическом секторе, высшее руководство Google посчитало, что у него есть уникальное преимущество в ответе на этот вопрос: данные о сотрудниках, и много данных. С этой целью в 2012 году Google запустила проект "Аристотель". Команда проекта собрала огромное количество данных, вплоть до того, кто с кем обедал, по 180 командам Google и провела со всеми ними подробные интервью. Первоначальная идея руководителей компании заключалась в том, что лучшая команда будет сформирована путем выявления наиболее способных людей для выполнения той или иной работы и объединения их вместе. Однако, как бы команда проекта ни смотрела на данные, она не нашла никаких доказательств того, что состав команды имеет значение. Как резюмировал руководитель проекта Абир Дубей, "у нас было много данных, но ничто не указывало на то, что сочетание определенных типов личности, навыков или образования имеет какое-то значение. Часть уравнения "кто", похоже, не имела значения". 1

Команде пришлось искать идеи за пределами собственных данных, и вскоре они нашли вдохновение в исследовании, опубликованном в журнале Science. 2 В этом исследовании ученые проанализировали большое количество небольших команд и выделили две общие характеристики хороших команд. Первая - это эмпатия: члены хороших команд, как правило, лучше чувствуют чувства других и резонируют с ними. Второе - простое правило общения: каждый член команды говорит примерно равное количество времени, чтобы голос каждого был услышан. Опираясь на этот вывод, команда Project Aristotle повторно проанализировала свои данные и, как оказалось, обнаружила наличие этих двух характеристик и в эффективных командах Google. Последняя характеристика - это, по сути, эвристика 1/N, примененная к командной коммуникации:

1/N в командном общении: Дайте каждому участнику примерно равное количество времени для выступления.

Хотя члены рабочей команды могут отличаться друг от друга по многим параметрам, отношение к ним как к равным дает каждому члену чувство принадлежности и уважения, мотивирует их добровольно и активно участвовать в командной работе и помогает поддерживать гармоничные отношения в коллективе. Это, в свою очередь, способствует сотрудничеству между членами команды, повышая ее эффективность.

Опыт проекта "Аристотель" показывает, что, если не знать, что искать, один лишь поиск в больших данных вряд ли принесет результат. Руководствуясь результатами исследований, посвященных командной работе и сообществам, в этой главе мы рассмотрим простые эвристики, на которые могут опираться команды и сообщества, чтобы преодолевать препятствия и достигать своих целей.

Эвристики для эффективной командной работы

Команды можно определить как два или более человека с разными обязанностями, которые взаимодействуют друг с другом и зависят друг от друга для выполнения задач и достижения общих целей. 3 Результаты проекта "Аристотель" позволяют предположить, что взаимодействие членов команды друг с другом, возможно, не менее, а даже более важно, чем то, кто входит в команду, при условии, что все члены соответствуют удовлетворяющему уровню квалификации. Помимо использования 1/N, команды могут разработать набор эвристик для развития сотрудничества и повышения качества взаимодействия. В этот набор входят некоторые эвристики, представленные в предыдущих главах, такие как "сначала слушай, потом говори", "подражай успешным", "взаимность" и "тит-за-тат". Далее мы опишем несколько дополнительных эвристик, которые могут помочь командам эффективно работать вместе.

Для вновь созданных команд организационный психолог Эдуардо Салас и его коллеги рекомендуют использовать эвристику ранних побед. 4 В частности, они советуют поручать команде несколько простых заданий, чтобы ее члены могли быстро почувствовать себя единым целым и, как следствие, развить сильное чувство принадлежности к команде и веру в нее. Еще один совет касается соответствия между лидерством в команде и ее задачей: если задача рутинная и относительно легкая, лидерство одного человека, скорее всего, будет более экологически рациональным, в то время как если задача сложная и требует большой координации, распределение лидерских обязанностей между несколькими членами команды, скорее всего, сработает лучше.

Команды часто выполняют множество задач, и когда это происходит, как лидеры команд, так и их члены могут быть перегружены, теряя контроль над происходящим. Джоэл Спольски, основатель нескольких технологических компаний (например, Stack Overflow), разработал правило пяти для управления задачами команды. 5 В частности, во время совещаний он хотел услышать от каждой из своих команд о пяти вещах: двух задачах, над которыми команда работала в данный момент, двух задачах, которые они планировали сделать в следующий раз, и одной задаче, от которой люди могли ожидать, что они будут работать, но на самом деле не планировали ее решать. Таким образом, Спольски и его команды могли правильно расставлять приоритеты, сохранять концентрацию и лучше общаться.

Командная работа требует от членов команды сотрудничества, на которое часто требуется время; она также выигрывает от свежих идей, которые иногда лучше всего рождаются при привлечении новых членов. Ученый в области менеджмента Брайан Уззи, проанализировав более 90 000 научных работ и взяв в качестве примера совместную работу исследователей, предложил использовать следующее правило для формирования продуктивной команды: "Вы можете захотеть, чтобы 60-70% команды составляли действующие сотрудники, а 50-60% - повторные отношения. Это позволит вам достичь точки блаженства в четырех совершенно разных научных областях". 6 Правило дает рекомендации по балансу между опытом и ростом, что делает его ценным для управления многими другими типами команд, такими как спортивные команды и советы директоров.

Помимо правильного соотношения между действующими и новыми членами команды, команды должны быть правильного размера. При слишком большом количестве членов координация работы команды может стать громоздкой, а при слишком малом - у команды может не хватить ресурсов для выполнения задачи. Вместо того чтобы пытаться оптимизировать с помощью сложных формул, практикующие бизнесмены и исследователи рекомендуют использовать простые эвристики для определения размера команды. Например, Джефф Безос известен как автор правила двух пицц. 7

Правило