чем я успела сказать хоть слово, я увидела сдвиг в его поведении. Его поза изменилась. Он наклонился ближе к столу и ко мне. Там, где только что был хмурый взгляд, я уловила легчайший изгиб губ. Слова застряли у меня в горле, когда он продолжил говорить.

– Я был неправ. Я защищался и злился на ваши слова и выплеснул этот гнев на вас, потому что это было проще, чем пересмотреть собственное поведение, – сказал он.

Я почувствовала, как моё сердце провалилось в желудок. Весь день я не отдавала должное этому человеку ни за один из его проницательных комментариев, потому что была заряжена на борьбу с ним. Мне не удалось поработать с группой так эффективно, как я могла бы, потому что после первого столкновения с ним я оценивала весь его дальнейший вклад в дискуссию как несерьёзный или оскорбительный. Но как только он смягчился, я почувствовала, что моя защита тоже рухнула. Когда я уже собралась уходить, мы обнялись со слезами на глазах и поблагодарили друг друга за уроки, которые смогли преподать друг другу.

Быть уязвимым – это непросто. Никто не хочет быть слабым в чужих глазах или позволять другим вытирать о себя ноги. Но, как красноречиво замечает профессор, исследователь и автор бестселлеров Брене Браун: «Уязвимость – это не победа или поражение; это смелость показать себя и оставаться видимыми, когда мы не можем контролировать результат. Уязвимость – это не слабость; это величайшая мера нашей храбрости». Как мы можем быть более уязвимыми в наших коллективах, сохраняя при этом силу, необходимую для защиты от нападений ястребов? Я думаю, нужно внимательнее присмотреться к тому, как мы определяем границы наших коллективов.

В поисках общего врага

Я с удовольствием сказала бы вам, что наш мозг – это удивительно гармоничное, умиротворяющее место. Но реальность говорит об обратном. Наш мозг постоянно рисует вражеские линии, связанные с новыми знакомствами и чужой готовностью оказывать нам услуги. И хотя эти черты когда-то были полезны для определения реальных врагов за пределами нашей племенной группы, в современной среде с плавающими границами этот инстинкт может вызывать ненужные ссоры между коллегами или отделами. Из-за него мы забываем очевидное: мы все работаем над достижением одной и той же цели.

Но мы можем использовать этот инстинкт и в своих интересах.

Чтобы противостоять негативным чертам нашего племенного инстинкта, мы должны сознательно создавать новые очертания «врага». Не рисуйте их, основываясь на знакомствах или случайных эмоциях. Создавайте вражеские линии, которые явно превосходят ваши внутренние проблемы.

Подумайте о том, как мы проводим границы в вопросе поддержки спортивных команд. Мы можем расходиться во мнениях относительно того, кто должен был подавать и следовало ли команде пытаться забить гол из аута, но в конечном счете мы по-прежнему хотим увидеть один и тот же результат: мы хотим, чтобы наша команда – наше племя – победила.

Я большой поклонник «Бостон Ред Сокс». Прогуливаясь по Фенуэй-парку, я узнаю своих, когда вижу их. Все они одеты в правильные цвета, носят правильные логотипы, а значит, болеют за правильную команду. Я пью с ними, даю пять и даже иногда обнимаю совершенно незнакомых людей из-за их красных носков. И разумеется, я могу мгновенно оценить и отметить своего врага: этих неудачников из «Нью-Йорк Янкиз» в шляпах. Очевидно, что я выражаю свою ядовитую ненависть к фанатам «Янкиз» с доброй долей юмора. Но любой, кто следит за спортом, знает: ничто не сравнится со стоящим соперничеством. Это связано с тем, что с обеих сторон есть явные враги. И ничто так не сближает членов группы, как явный общий враг.

Несколько крупных корпораций увидели этот мощный способ определения принадлежности и успешно используют его в своих интересах. Подумайте, кто является врагом каждой из этих организаций:

Coca-Cola, «Макдоналдс», Macintosh (Apple).

На ум довольно легко приходят Pepsi, «Бургер Кинг» и практически любой производитель ПК, не так ли? Когда организации могут быстро и чётко определить общего врага – конкурента за пределами их собственной компании, – в работу вступает инстинкт, который в противном случае заставил бы наш мозг видеть соперников в других отделах, спорить с чужими хорошими идеями или выделять «чужаков» в собственной команде.

Тем не менее мы должны быть осторожны, когда делаем конкурента общим врагом. Что будет, если соперник внезапно станет членом вашей команды? Вспомните участников исследований парадигмы минимальной группы Tayfel, которые столкнулись с дискриминацией после перехода в новую группу, несмотря на то что изначально были распределены по командам случайно. Трудно преодолеть негативные ассоциации и качества, которые приписываются чужакам.

Вместо того чтобы демонизировать физического «чужака», сделайте врага более абстрактным.

Команда Macintosh создала для себя образ абстрактного неприятеля: плохой дизайн, неуклюжее, скучное, традиционное мышление. Эти явления стали общим врагом, положив начало эре красочных iMac, iPod и iPhone и последователей бренда, веривших в лозунг «Думай иначе» (Think Different).

Есть история об общем враге, которую я люблю рассказывать. Она о работнике технического обслуживания в одной больнице. Однажды он чинил распашную дверь, когда к нему кто-то подошёл и спросил: «Что ты делаешь?» Работник мог дать кучу ответов: «Я чиню дверь»; «Я делаю то, что говорит мой босс» или даже «Почему вас это волнует?».

Но вместо этого он сказал: «В этой больнице мы верим, что нужно приложить все усилия, чтобы свести к минимуму боль пациента. Когда наших пациентов везут на каталке через это помещение, дверь застревает и толкает их, причиняя дискомфорт. Поэтому я помогаю нашим пациентам чувствовать себя более комфортно; я свожу неудобство пациента к минимуму».

Этот ответ отражает суть организации, которая полностью проработала этот инстинкт и обратила его себе на пользу. Эта больница создала сильного абстрактного общего врага: боль пациента. Насколько более эффективной будет ваша организация, когда условные работники технического обслуживания, хирурги, медсёстры и анестезиологи будут иметь общего врага? Кем он будет? Сознательно и вдумчиво создавая общего внешнего врага, вы получите сплочённый коллектив.

Окружать себя людьми, которые, отдавая нам свои силы, подталкивают нас быть лучшими, полезно всем. От футбола до исследовательских команд и корпоративных офисов – все мы куда сильнее вместе.

Глава 5. Выводы

• Используйте минимальную групповую парадигму, чтобы создать позитивные объединения в вашей организации.

• Помните, что победа не означает, что кто-то другой обязан проиграть. Эта игра с ненулевой суммой.

• Создавайте семейную атмосферу, устанавливая ритуалы и традиции.

• Сфокусируйтесь на общем внешнем враге.

• Будьте достаточно уязвимы, чтобы признать, что вы, возможно, были неправы.

• Создайте ощущение семьи с помощью полезного взаимообмена.

• Поощряйте поведение ворон.

Глава 6. Страх перед чужими

Почему мы всё ещё боимся незнакомцев

На долгие годы в моём сознании отпечаталось одно из первых впечатлений, от биологической станции Арчболд, исследовательского института площадью 2000 гектаров недалеко от Лейк-Плэсида, штат Флорида. Как-то раз я увидела высокого мужчину в защитном снаряжении, который стоял посреди рощи флоридского соснового кустарника – экосистемы, которой грозило исчезновение и где обитали 19 видов животных, занесённых в федеральный список вымиравших. В левой руке мужчина держал факел, которым только что поджёг десятки акров этого бесценного пространства.

Всем, кто не разбирается в биологии и в экологии огня, этот человек показался бы монстром. Зверем. Угрозой. Когда мы не узнаём внешнего вида, культуры, поведения других людей, наша инстинктивная реакция – создать образ врага. Так во всей красе проявляет себя инстинкт страха перед другими. Но как бы это ни выглядело со стороны, тот человек не разрушал экосистему – он её спасал. Позже я узнала, что его звали Шейн Пруэтт и он был аспирантом и волонтёром, который принимал участие в заранее