Шрифт:
Закладка:
Предприятиям, стремящимся поощрять сотрудничество и доброжелательность сотрудников, стоит создавать семейную атмосферу. Один из самых простых способов сделать это – установить общие ритуалы и традиции, в которых каждый член команды сможет поучаствовать, если захочет. Это может быть вечер боулинга раз в месяц, дружеские ужины в офисе в феврале (почему бы и нет?!), попытки создания вирусных видеороликов в социальных сетях, походы на природу и многое другое.
На биологической станции Арчболд мы организовали «семейные ужины» по понедельникам, когда обязанности по приготовлению пищи и уборке распределялись между всей командой. Мало того что блюда были вкусными и непохожими друг на друга, мы часто оставались после того, как уборка была сделана, разговаривали, обменивались историями, играли на музыкальных инструментах и пели до поздней ночи.
Иногда даже глупые традиции помогают сотрудникам почувствовать, что все они понимают локальный мем и являются частью целого. Plasticard-Locktech International проводит вечер «Премия за лучший гэг», на котором вручаются статуэтки и награды за самые дурацкие вещи, которые произошли за год. В консалтинговой компании HUMAN DYNAMICS в 15:00 все крутятся на своих стульях в течение 30 секунд, чтобы посмеяться и освежиться после обеденного застоя. Одна из моих любимых постоянных традиций принята в Ruby Receptionist, компании из Портленда, штат Орегон: они празднуют пятницу, наряжаясь в соответствии с выбранной тематикой, от специальных шляп до костюмов, посвящённых мемам.
Эти способы работают в самых разных группах: день пижамы в школе, день сумасшедших шляп в лиге боулинга, вечеринка для соседей – все они служат одной и той же цели.
Не важно, какие традиции установятся в вашей организации или семье, главное, чтобы все чувствовали себя принятыми, приглашёнными и способными участвовать в общем веселье.
Здесь нужно будет проявить осторожность: никто не обрадуется, что его заставляют развлекаться насильно. Поэтому важно, чтобы традиции поощрялись, но развивались органично. Создание чувства товарищества в спокойное время окупится и поддержит ваш коллектив в трудные времена.
Чтобы сотрудники работали с максимальной отдачей, они должны чувствовать себя по-настоящему причастными к организации. Возможно, именно поэтому компании, принадлежащие сотрудникам, как правило, успешны. Исследование, проведенное Национальным центром ответственности сотрудников, показывает, что компании, в которых сотрудникам принадлежит какая-то доля, работают лучше и у них значительно меньшая текучка кадров, чем у их конкурентов.
Southwest Airlines, которой сотрудники владеют примерно на 13 %, понимает, насколько важно чувство принадлежности, особенно в трудные времена. В её ежегодных традициях есть раздача миллионов долларов 15 марта в рамках плана распределения дивидендов. Сильный упор на семейную культуру – это то, благодаря чему Southwest, по их собственным словам, выжила во время сокращения числа пассажирских авиаперевозок после 11 сентября. Во время того масштабного экономического спада многие авиакомпании увольняли сотрудников. Но Southwest не отпустил ни одного человека. Вместо этого соучредитель Херб Келлехер попросил команду переждать сокращение заработной платы, чтобы помочь сохранить работу всем коллегам. Удивительно, но им всё же удалось получить прибыль в четвёртом квартале 2001 года. И так же, как они вместе выдержали трудности, они вместе отпраздновали эту прибыль, внеся 179 миллионов долларов в копилку для распределения дивидендов между сотрудниками. И этот ритуал был проведён, как и обещало руководство, вовремя.
Лидеры могут покончить с ястребиным поведением и стимулировать товарищество и сотрудничество, показав пример вороньего поведения. Генеральный директор LinkedIn Джефф Уиндер сделал именно так, когда акции компании резко упали в 2016 году. Вместо того чтобы обналичить свой бонус в размере 14 миллионов долларов, он передал деньги сотрудникам, повысив моральный дух и чувство принадлежности к компании на время, необходимое, чтобы цена акций восстановилась до первоначального уровня.
Иногда кризис, если правильно его подать, может создать между коллегами такие связи, что они действительно почувствуют себя частью семьи и будут готовы инвестировать друг в друга ради общего блага. Во время кризиса COVID-19 у компаний по всему миру была возможность объединиться, чтобы сохранить рабочие места. На фоне значительного снижения доходов издательского бизнеса BuzzFeed сократила зарплату почти каждому сотруднику, а генеральный директор Джона Перетти отказался от своей зарплаты. Другие организации из самых разных отраслей промышленности последовали его примеру. Чак Роббинс, генеральный директор технологического конгломерата Cisco Systems, сказал в интервью Bloomberg: «Мы ведём активную работу, пытаясь помочь людям, которые оказались под ударом, так зачем нам ухудшать ситуацию?» Почти все компании, пострадавшие во время пандемии, пошли на различные уступки, от сокращения заработной платы до неоплачиваемых отпусков. Все они старались удержаться на плаву и оставить своих сотрудников на борту корабля.
Без чувства сопричастности компаниям в любой кризис легко было бы превратить своих сотрудников в ястребов. Все они отчаянно пытались бы обезопасить себя лично, что привело бы к окончательному краху организации и безработице для её бывших сотрудников.
Вырваться из круга
Показывая свою уязвимость и великодушие, вы даёте другим возможность ответить взаимностью и вырваться из порочного круга ястребиного поведения. В 1980 году Роберт Аксельрод, профессор Мичиганского университета, предложил теоретикам игр посоревноваться, представив стратегии, которые были либо кооперативными (ворона), либо эгоистичными (ястреб) в различных контекстах. Когда стратегии начали сравнивать, быстро проявились некоторые закономерности. Аксельрод определил, что один из самых разрушительных паттернов возникает, когда ворону неправильно воспринимают в игре как ястреба. В этом случае другой игрок прибегает к ястребиным тактикам для самозащиты. Первый игрок, в свою очередь, тоже ведёт себя как ястреб – даже несмотря на то что он ворона, – и поэтому модель деструктивного поведения закрепляется в ущерб обоим игрокам.
Мы часто оказываемся в подобных ситуациях на работе и в жизни: один человек видит то, что ему кажется несправедливостью, и, вместо того чтобы простить другого или поговорить с ним о проблеме, пытается ответить на случайную ошибку. Из-за этого мы постоянно бродим кругами в таких конфликтах. Недавно я вела консультацию для небольшой группы из 20 генеральных директоров в Огайо. Когда я начала оспаривать некоторые их убеждения, я увидела, как один мужчина откинулся назад в своём кресле, скрестил руки на груди и нахмурился. На семинарах, подобных этому, я прошу участников активно оспаривать идеи, которые я им презентую, и участвовать в обсуждении. Считав язык его тела, я поняла, что меня ждёт словесная баталия.
Конечно же, он начал доказывать свою точку зрения отвергая некоторые идеи, которые я только что представила ему и его коллегам. Мои инстинкты взяли верх, и я бросилась в ответную атаку. Так прошла большая часть презентации, причем дискуссия становилась всё более жаркой – мы начали переходить на личности. Я отчётливо помню, как наблюдала за ним во время перерывов и не слишком доброжелательно думала о нём, как о человеке. Я активно избегала находиться рядом с ним и видела, что он делал то же самое. Мы оба неявно, но отчётливо показывали друг другу пренебрежение.
Ближе к концу дня я дала группе упражнение, в котором участники должны были произнести вслух один важный вывод из семинара. Мы давали слово каждому в комнате, и все по очереди принимали участие. Семинар получал ошеломительные положительные отзывы. Но вот пришла очередь того мужчины.
– Знаете, большую часть дня вы мне не очень нравились, – сказал он. И замолчал. Я горжусь тем, что не стремлюсь нравиться другим, пока приношу им пользу, но этот комментарий задел меня за живое. Это было не по теме семинара.
Это было оскорбление в ситуации, когда он мог промолчать. Я собралась с духом, чтобы подготовить ответный удар. К счастью, прежде
