Поиском мятежных, несговорчивых чужаков часто занимаются и венчурные компании. Марк Андриссен из Andreessen Horowitz ищет похожие черты, хотя и смотрит на них сквозь собственную «аутсайдерскую» линзу. Подход Андриссена — чуть более дофаминергический. Марк — откровенная «сова», он быстро говорит, быстро ест и пытается тянуть за нити реальности быстрее, чем позволяет вселенная. Он одновременно веселый и разгневанный, воплощает противоречия, характерные для лучших талантов в компаниях венчурного капитала. Отметим, что Марк работает в Andreessen Horowitz вместе с Беном Горовицем. У него энергия бьет через край, а вот Бен более спокойный и, если так можно выразиться, «корпоративный». Это сочетание работает отчасти потому, что они безоговорочно доверяют друг другу и умеют считывать сигналы друг друга за миллисекунду. Они не возьмут нормального добросовестного человека — нет, для успешных вложений они ищут людей, по-настоящему отличающихся от нормы[88].

Стоит также отметить, что связь между добросовестностью и сотрудничеством почти не прослеживается (а в некоторых подборках вообще нулевая), как мы уже обсуждали в главе 4. Если в командном предприятии добросовестность не способствует совместной работе, то, возможно, она куда менее ценна, чем вы считали. Добросовестный сотрудник будет приходить вовремя и выполнять базовые задачи, но вот особой пользы команде не принесет. Одна из причин, по которой добросовестность так мало связана со склонностью к сотрудничеству, состоит в том, что это свойство довольно многогранно, и одна из граней — осторожность. Иногда она заставляет людей меньше, а не больше помогать другим — из страха, что те, в свою очередь, не помогут им, или, может быть, потому, что это будет отходом от заранее определенной программы. Многие конкретные случаи сотрудничества в реальном мире требуют проактивного поведения и смелости, а добросовестный человек далеко не всегда смел.

Вот полезная аналогия, которая, возможно, перевернет ваши представления о добросовестности. Вы наверняка знаете о трудолюбивой стране — Южной Корее, которая меньше чем за два поколения проделала путь от нищеты до богатства. Так вот, если составить рейтинг работников разных стран, основываясь на том, насколько добросовестными они считают себя сами, Южная Корея, к удивлению многих, займет предпоследнее место. А вот если расставить страны по рабочему времени, то Южная Корея окажется на первом месте. Что это означает? Статистика не важна? Или, может быть, корейцы работают из-за денег и давления общества, а не из-за врожденного трудолюбия? В целом, если посмотреть на рейтинговые таблицы всех представленных стран, то положительной корреляции между добросовестностью и рабочим временем вы не найдете. Более того, увидите даже отрицательную (пусть и статистически незначимую) корреляцию. Опять же, это может означать, что добросовестность — это вовсе не такой полезный параметр, как вы считали. Возможно, стоит обратить внимание на сотрудников, которые менее добросовестны, но хорошо отреагируют на поощрения и сделают то, что вы попросите. Если недобросовестный сотрудник может подражать поведению добросовестного, по крайней мере в определенных обстоятельствах, возможно, добросовестность не всегда тот параметр, к которому стоит стремиться. Не исключено, что она даже говорит об определенном недостатке гибкости[89].

Еще один повод для скептицизма: недавнее исследование показало отсутствие какой-либо связи между добросовестностью и практикой ношения масок во время пандемии новой коронавирусной инфекции в Испании. Возможно, что-то не так с самими исследованиями, но есть и другая гипотеза: концепцию добросовестности в том виде, в котором ее используют ученые, настолько отточили, что она стала воспроизводимой во времени и с помощью разных методов оценки. Однако при этом ее определение несколько оторвалось от бытового понимания данного слова[90].

Иногда лидеры организации бывают и слишком добросовестными. Мы не хотим сказать, что все лидеры должны быть жуликами, но лидерские навыки — это сочетание креативности, храбрости и способности создать привлекательный образ рискованного будущего. Такие черты характера далеко не всегда есть у людей, которые каждый день ходят на работу по четкому графику. У Илона Маска было бы меньше проблем, если бы он не выкурил косячок в прямом видеоэфире подкаста Джо Рогана, но более спокойный Илон Маск, возможно, не взялся бы с таким пылом за создание SpaceX и Tesla. Иногда лидер — человек, который должен решиться нарушить правило или, по крайней мере, найти в нем лазейку. Эта гипотеза подтверждается метаисследованиями, которые демонстрируют, что добросовестность не такой важный предсказательный фактор для успеха в сложной работе или на высокой должности. Мы всерьез задумались: может, это переоцененный параметр для лидеров и творческих людей, а невротизм, напротив, отчасти недооценен? Эта тема красной нитью проходит через всю книгу: то, что подходит для среднестатистического работника, не всегда становится таким же сильным предсказательным фактором для лучших исполнителей и звезд[91].

Наконец (и пожалуй, это главное), вы как работодатель не обязательно хотите предсказать зарплату кандидата как таковую; причины мы уже объяснили в предыдущей главе. Давайте, например, предположим, что добросовестность — важный предсказательный фактор для зарплат в вашей отрасли и вы точно это знаете. Но вы как работодатель не обязательно стремитесь нанять высокооплачиваемых сотрудников как таковых — вы ищете недооцененных. А теория «Большой пятерки» недостаточно изучена, чтобы помочь вам найти их: отчасти потому, что очень трудно измерить истинный вклад сотрудника в сравнении с получаемой им зарплатой. Идея нанимать добросовестных или трудолюбивых людей явно не нова, так что, если и есть качества, которые гарантированно будут «вписаны» в рыночную зарплату кандидата, добросовестность и трудолюбие явно в их числе. Добросовестность легко оценить, и ее цена практически одинакова на всем рынке.

Почему важна выносливость

На наш взгляд, полезно противопоставлять концепции добросовестности, стойкости и того, что мы называем выносливостью. Мы считаем ее одним из самых недооцененных параметров при поиске талантов, особенно если вы ищете лучших исполнителей, лидеров и тех, кто может добиться больших успехов.

Экономист Робин Хэнсон писал о выносливости: «Лишь когда мне было уже за тридцать, я наконец-то получил возможность достаточно близко и долго наблюдать за очень успешными людьми. Я заметил четкую закономерность: у самых успешных намного больше энергии и выносливости, чем у остальных… Мне кажется, что именно этим объясняются многие случаи из серии “Почему этот великолепный юный талант не добился успеха”. Нередко им не хватает выносливости или силы воли, чтобы эффективно распорядиться своим талантом. Я знал немало таких людей»[92].

Кроме того, Робин указывает, что во многих статусных сферах, например медицине, юриспруденции и науке, молодые сотрудники в первые годы карьеры вынуждены проходить жестокие проверки. По сути, руководители выясняют, кто достаточно вынослив, чтобы добиться многого. (Вам