Благодаря такому утвержденному формату отчетности руководитель всегда может увидеть текущий статус выполнения любой назначенной им задачи.

Тогда можно справиться с еще одним бичом многих организаций – просроченными и забытыми («забитыми») задачами, когда срок исполнения закончился, а о них не вспоминает ни исполнитель, ни руководитель. Кто отвечает за просрочку выполнения задачи? Конечно, тот, кто принял ее к выполнению! И здесь снова позволю себе процитировать одну из парадигм Александра Фридмана: «Уперся – сообщи!»

Как только сотрудник понимает, что не может выполнить задачу в срок (например, из-за получения более срочной и важной задачи или форс-мажора), он должен сразу же об этом проинформировать руководителя, предложив при этом все-таки варианты выполнения в срок или изменения приоритетов. При этом культуру переноса выполнения задач на последний день я рекомендую всячески «выжигать», повышая максимальный срок переноса задачи до одного, потом до двух, до трех дней и далее.

Итак, статус выполнения задач теперь всегда видно, просроченных и забытых нет. Всё? Нет, ведь, чтобы это все работало, необходимо, чтобы руководитель соблюдал еще несколько правил.

Самая типовая ошибка руководителей – нет времени на промежуточный контроль задач. Конечно же, это часто приводит к тому, что, когда уже потрачены время и ресурсы на выполнение задачи, на финише получается не то, что ожидал увидеть руководитель. Поэтому в цикл регулярного менеджмента обязательно нужно закладывать мероприятия для промежуточного контроля задач тех сотрудников, для которых это необходимо (так как есть сильные сотрудники, которым не нужен частый промежуточный контроль, а если и нужен, то такие сотрудники, как правило, сами инициируют для этого встречу).

Следующая ошибка заключается в том, что руководитель не находит времени оперативно реагировать на переносы срока или подтверждение выполнения. Много раз в ходе диагностики системы управления мне приходилось слышать истории вроде следующей.

«Однажды руководитель попросил меня подготовить к 9 утра срочную презентацию по проекту. Я задержался на работе до 23:00 из-за этого. В 9:00 презентация была на столе руководителя. Каково же было мое удивление, когда через три дня я спросил у руководителя, как ему моя презентация, на что он ответил, что пока еще ее не смотрел. После этого отношение к срочности задач этого руководителя у меня изменилось».

Увы, руководители часто сами являются причиной того, что к их задачам относятся как к необязательным.

Кроме того, часто мы встречаем ситуацию, когда руководители не придают значения срокам выполнения задач. Это лишает организацию «культуры срочности». Например, руководители часто не могут ответить на вопросы:

• Сколько процентов задач выполняется не в срок?

• Сколько процентов задач забывается («забивается»)?

• Кто из сотрудников чаще, а кто реже нарушает сроки выполнения задач?

Для того, чтобы решить вопрос управления сроками выполнения задач, мы в свое время придумали специальную методологию рейтингов, которую потом внедрили на сотне проектов. Рассказывает Алексей, директор по организационному развитию одной из крупных корпораций:

Для того, чтобы управлять сроками выполнения задач, мы настроили систему контроля поручений. Но что делать с теми, кто все равно не укладывается в сроки? Мы пробовали штрафовать. Лишать премии. Это работало, но мы понимали, что можно работать лучше. В итоге мы решили по совету консультантов применить рейтинг. Его суть заключается в том, что все задачи разделяются на следующие виды:

• Выполнено в срок.

• Выполнено с одним переносом срока.

• Выполнено с двумя переносами срока и более.

• Задача «забита» – задача проигнорирована, не зафиксирована, не перенесен срок выполнения. Имеется в виду, что срок перенесен позже, чем за три дня, или задачу забыли зафиксировать, или реально про нее забыли.

Личный помощник, которая вела базу управления задачами, стала ежемесячно составлять рейтинг исполнительности. У каждого сотрудника итоговый балл считался в соответствии с формулой:

Общее количество баллов = (1 × Выполнено в срок + 0,5 × С одним переносом + 0 × С двумя переносами + (–2 × Проигнорирована)) / Количество задач.

В итоге получалась такая таблица:

Фамилии людей в самом низу списка мы раскрашивали красным, а в самом верху – зеленым. Потом список с рейтингом распечатывался и вывешивался в каждом департаменте. Через три месяца «забитые» задачи полностью исчезли. Еще через три месяца почти полностью исчезли задачи с двумя переносами срока. А когда мы начали раскрашивать красным всех с показателем исполнительности ниже 80 %, то и количество случаев переносов срока сильно убавилось.

Самое интересное, что всех, чьи фамилии раскрашивали красным, не штрафовали. Но сравнение с другими оказалось гораздо более эффективным, чем штрафы, которые мы применяли раньше.

1. Обычна ли для вашей организации ситуация, когда не выполнить задачу в срок считается нормальным?

2. Забыть или даже игнорировать задачу – норма для вашей организации?

3. Можете ли вы увидеть показатели уровня исполнительской дисциплины?

4. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки управления задачами, которые мы часто встречаем в своей практике и которые разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Главный принцип: обязательность и срочность. Не должно быть невыполненных на 100 % и просроченных задач! «Да» – значит «Да»! «Нет» – значит «Нет»!

Это простой принцип, который может заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к нему лежит через изучение и внедрение следующих правил управления задачами:

Глава 9

Быстрое взаимодействие в структуре организации: Правила субординации

На старте наших проектов мы предлагаем интересное упражнение: собираем на совещание команду топ-менеджеров, раздаем по одному листу А4 и просим за 5 минут нарисовать, «как работает организация». Мы специально даем именно такую формулировку, не подразумевающую единственно правильный ответ. Нам важно увидеть, как менеджеры себе это представляют – работу организации. Конечно же, в 95 % случаев