простым вопросом: что, если мы ошибаемся? Разработка сценариев, проведение ролевых тренингов и другие методы также могут помочь фирмам выявлять скрытые риски. И хотя инструменты могут различаться, цель остается неизменной: развитие творческого подхода и отказ от шаблонного мышления.

Шаг 2. Анализ

Как получить достоверную информацию о политических рисках, с которыми мы сталкиваемся? Возможно, наш ответ покажется слишком очевидным, но для того, чтобы найти достоверную информацию, ее следует искать. Компании иногда этим пренебрегают. В 2001 году легендарный гендиректор General Electric Джек Уэлч пытался приобрести Honeywell International: слияние уже прошло процедуру согласования в Министерстве юстиции США, и Уэлч полагал, что вскоре получит одобрение Евросоюза. Но этого не произошло. Европейские законодательные органы придерживались иной философии в отношении антимонопольных вопросов, чем их американские коллеги, – европейцев больше волновало потенциальное воздействие на конкурентов, а не на потребителей. Конечно, европейские законодатели никогда еще не отказывали американским компаниям в одобрении крупных слияний, однако всего четырьмя годами ранее они едва не сорвали слияние компаний Boeing и McDonnell Douglas. И все же Уэлч и генеральный директор Honeywell Майкл Бонсиньоре так стремились заключить эту сделку, что, как выяснилось, даже не проконсультировались со своими европейскими антимонопольными адвокатами в Брюсселе. Когда стало очевидно, что слияние не состоится, Уэлч заявил: «Даже на старости лет жизнь может удивить».

Как обеспечить тщательный анализ? Ричард Фейнман, один из величайших физиков мира, однажды сказал, что анализ – это способ, как не обмануться. Никто не в силах предсказать будущее, но тщательный анализ риска позволяет проверить умозрительные модели и предположения, что может произойти, – так ваша организация сможет лучше подготовиться к будущим проблемам.

Приступить к анализу можно по-разному: например, для начала попробуйте разобраться, какие из активов компании наиболее значимы, а какие наиболее уязвимы. Чем больше совпадений между этими списками, тем выше политические риски компании. Общественное возмущение нанесло такой ущерб компании SeaWorld именно потому, что дрессированные косатки были важной составляющей ее бренда.

Уязвимость невозможно оценить количественно. Но это не значит, что менеджеры не в состоянии снизить уровень неопределенности. В этом могут помочь различные инструменты – от создания «команды скептиков», отстаивающей противоположную позицию, до компьютерного моделирования методом Монте-Карло, что позволяет спрогнозировать диапазон и вероятность результатов. Задача – разработать средства, позволяющие разобраться в ключевых движущих силах и возможностях, чтобы сюрпризы не становились такими уж неожиданными.

FedEx – это образец эффективного управления рисками. В свое время компания заявила: «Мы не можем предсказать, что вызовет следующую забастовку европейских водителей грузовиков, но знаем, что рано или поздно проблемы с автоперевозками возникнут, и на этот случай у нас готов запасной план действий». В Marriott International используют пятиуровневую цветовую систему предупреждений, постоянно оценивая и ранжируя все отели. Группа управления рисками Marriott никак не может знать, когда и где случится следующая террористическая атака. Ее система направлена на повышение готовности и защищенности – путем оповещения управляющих каждого отеля о меняющихся условиях, которые могут представлять угрозу, постановки конкретных задач для каждого уровня угрозы, а также регулярного контроля (все ли соблюдают установленные правила, все ли четко представляют себе, что нужно делать в том или ином случае).

Как встроить анализ политических рисков в процесс принятия бизнес-решений? Глобальный опрос, проведенный в 2016 году компанией McKinsey, показал, что только 25 % руководителей включают анализ рисков в официальные рабочие процедуры. Самый популярный метод решения проблемы геостратегических рисков – просто анализировать отдельные события по мере того, как они происходят. В Lego применяется более эффективный подход под названием «Корабль на горизонте» – наблюдение за потенциальными рисками и возможностями, помогающее не проглядеть «корабль». В компании используют множество инструментов оценки риска, включая анализ данных поиска Google Trends и планирование возможных сценариев. Но в то же время специалисты Lego понимают, что правильные намерения гораздо важнее, чем методика: достаточно хотя бы убедить менеджеров использовать для защиты инвестиций строгий анализ политических рисков (в любом варианте), чтобы существенно улучшить процесс принятия решений.

Шаг 3. Смягчение

Как снизить подверженность политическим рискам, которые мы выявили? Есть три стратегии, которые почти всегда приносят пользу: первая – рассредоточение критически важных активов (как говорится, не стоит класть все яйца в одну корзину), вторая – создание резервных мощностей и снижение нагрузки на цепочку поставок, и третья – сотрудничество с коллегами по отрасли для обмена оценками политических рисков и рекомендациями по их снижению. Последний подход, которым, пожалуй, чаще всего пренебрегают, применяется в гостиничном бизнесе.

В 2005 году террористы-смертники одновременно устроили три взрыва в отелях Hyatt, Radisson и Days Inn в Аммане (Иордания). После этих взрывов вице-президент Marriott по вопросам глобальной безопасности Алан Орлоб совместно с конкурентами сформировал рабочую группу по безопасности гостиниц для обмена информацией и передовым опытом: эта группа была поддержана Консультативным советом по вопросам безопасности за рубежом при Госдепартаменте.

Есть ли у нас профессиональная команда и надежная система для своевременного оповещения и принятия мер? Руководители компаний, которые хорошо управляют политическими рисками, не сидят сложа руки в ожидании рекомендаций правительства или квартальных отраслевых отчетов. Чтобы лучше ориентироваться в ситуации, они создают эффективные системы предупреждения, которые непрерывно отслеживают множество источников информации. Кроме того, они разрабатывают протоколы, позволяющие реагировать на определенные обстоятельства в автоматическом режиме. Эти протоколы четко определяют, что и кому именно нужно делать. Смысл в том, чтобы снизить количество решений, принимаемых на бегу.

Компании, которые по роду своей деятельности часто сталкиваются с глобальными политическими рисками, создают внутренние подразделения по оценке угроз, укомплектованные бывшими сотрудниками разведки и правоохранительных органов: эти специалисты отслеживают политические события в режиме реального времени. Командой Royal Caribbean International руководит ветеран ФБР с 25-летним стажем. Орлоб и сам отслужил 24 года в американском спецназе. Команда компании Chevron состоит из восьми экспертов по глобальным рискам – их совокупный опыт работы в государственных службах безопасности составляет 92 года. Руководители этих и других компаний, привыкшие опираться на передовой опыт, знают, насколько важно сформировать специальную команду для выявления рисков и разработки системы оповещения.

Как снизить ущерб, если неприятности все же произошли? Руководители вполне способны предпринимать шаги по минимизации потенциального ущерба задолго до того, как разразится кризис. Например, в критической ситуации ключевую роль играют взаимоотношения с внешними заинтересованными сторонами – но построение таких отношений требует времени. Бывший госсекретарь Джордж Шульц часто сравнивает эффективную дипломатию с садоводством: нужно культивировать отношения с партнерами, прежде чем просить их сделать для вас нечто трудновыполнимое. Так же обстоят дела и в бизнесе.

Шаг 4. Реагирование

Извлекаем ли мы пользу из промахов, которые не привели к поражению? Все организации стремятся учиться на ошибках. Немногие ищут