страницу и закрепите ссылку на нее в общем чате.

Если дашборд будет сделан грамотно, все увидят, кто из команды находится в так называемой красной зоне (явно не успевает и не справляется с сегодняшними задачами), а кто в зеленой. Поверьте, такая наглядная визуализация очень хорошо мотивирует людей не быть в красной зоне, поскольку в этом случае уже включается коллективная ответственность и явно подводить команду большинство адекватных сотрудников не захотят.

Я, кстати, считаю, что, как только человек выполняет свои текущие задачи на сегодняшний день, он может легально закончить работу и дальше заниматься своими делами — и это отличное вознаграждение для особо эффективных сотрудников. Легально успеть все сделать не за восемь рабочих часов, а за шесть, и потом отдыхать. Или, как написано в Строевом уставе, «На месте остановки для передышки с разбегу лечь и отползти несколько в сторону».

Для того чтобы после передышки снова сделать короткую перебежку.

13. Где тонко, там и рвется

Израильский физик Элияху Голдратт в своей книге «Цель: процесс непрерывного совершенствования»[7] раскрывает так называемую теорию ограничений, которая заключается в том, что производительность компании — потенциально бесконечная величина, но при этом она встречает различные ограничения, которые он называет «узкими местами». Термин этот возник по аналогии с узким бутылочным горлышком (англ. bottleneck), которое не может пропустить содержимое больше или быстрее, чем позволяет его диаметр.

Допустим, одна хорошо знакомая мне компания провела удачную рекламную кампанию, где обещала Клиентам, что отгрузка товара займет не больше трех дней. Повышенный спрос на ее продукты (что, кстати, тоже кризис) не позволил выполнить обещания перед покупателями, на деле время доставки составляло до двух недель, чем Клиенты были очень недовольны. Узким местом стал склад, который не успевал отгружать, погряз в документах и бюрократии и не был готов к такому спросу ни с точки зрения сотрудников, ни с точки зрения бизнес-процессов. Пропускная способность склада в итоге начала портить репутацию прекрасной компании.

Так вот, суть теории ограничений в том, чтобы менеджеры занимались непрерывным выявлением и расширением узких мест, а для этого нужна глубокая аналитическая и системная диагностика внутри самой компании.

Но кризис все меняет.

Можно эту диагностику и не проводить, ведь все узкие места при повышенном давлении на систему извне сами себя проявят. Это как у некоторых людей при плохой погоде начинают болеть голова или колени, словно намекая, что, когда погода наладится, им нужно заняться тем, что подавало сигналы. Но большинство из них забывают про свои боли и ничего с ними не делают, когда их отпускает. А зря.

Где тонко, там и рвется.

И однажды может порваться так, что будет уже поздно.

Узкие места в наших подразделениях или компании во время шторма проявляют себя сами, и они находятся там, где сосредоточено большинство жалоб ваших сотрудников. Вот туда, где люди больше всего жалуются (не один раз, не два и даже не три), нужно срочно бежать руководителям и наводить там порядок.

Если во время шторма мы начинаем слышать, как якорь бьется о борт с сумасшедшей силой, нужно срочно все бросать и бежать его закреплять, иначе жди беды. Он сам нам подсказывает, что с ним что-то не в порядке.

Стройка многоквартирного жилого дома может остановиться, если там работает один экскаваторщик, который роет котлован и сегодня внезапно ушел в запой.

Отдел продаж может парализовать, если бухгалтер не оплатит вовремя счет и забудет продлить годовое обслуживание CRM-системы.

Многотысячная армия персидского царя Ксеркса может остановиться в своем наступлении, если единственный Фермопильский проход будет перегорожен тремястами спартанцами.

Что самое интересное в теории ограничений — так это то, что чаще всего узкими местами становятся сами руководители и вся та система управления, которая выстраивалась в компании многие годы. Мой друг, собственник крупной производственной компании, в пандемийный кризис столкнулся с такой ситуацией у себя. В его организации работает почти три тысячи человек. После наступления локдауна он взял оперативное управление компанией на себя и лично возглавил антикризисный штаб. Каждый день он принимал какие-то решения, делал это стремительно и быстрее всех остальных, но спустя неделю понял, что ситуация не меняется в лучшую сторону, и начал разбираться, почему так происходит. В процессе диагностики он обнаружил, что ни одно из его решений выполнено не было! Оказалось, что регламенты компании не позволяют делать это быстро, пока не согласовали новые процессы какие-то топ-менеджеры, не переписан бизнес-процесс, не назначены ответственные на своих участках… В общем, забюрократизированная компания не смогла быстро перестроиться и решения первого лица, по сути, завязли во внутренних формальностях.

Менеджмент сам стал узким местом.

Знаете, что сделал мой друг на следующий день? Он собрал всех руководителей и отменил все регламенты! И в течение первого часа этого совещания они составили главный регламент, а именно «Регламент по созданию регламентов». Это потрясающее решение, на мой взгляд. Там было прописано, в каких случаях они его составляют, сколько должно быть звеньев в согласовании, какие крайние сроки согласования на своем участке и так далее. После этого компания начала работать в разы быстрее и с достоинством преодолела кризис.

Все усилия всей команды, всех менеджеров, всех продавцов могут быть бессмысленны, если попадают в узкое место, которое становится главным ограничителем и порой создано нами же, нашими устаревшими технологиями, ограниченными компетенциями, необученными сотрудниками, неэффективными регламентами, да и вообще нашими странными решениями. Улучшения процессов вокруг узкого места не дадут результата, пока не будет расширена его пропускная способность.

У одного моего Клиента была очень странная ситуация, когда продавцы для того, чтобы согласовать скидку, должны были написать личную служебную записку, распечатать ее и принести в приемную генерального директора (!!!), потому что все скидки он согласовывал лично. Иногда вопросы решались до недели. Естественно, продавцы теряли Клиентов, которые уходили к конкурентам. Генеральный директор сам был узким местом. И эта невыдуманная история произошла в 2020 году! Распечатать бумажку и принести на согласование в общую стопку подобных бумажек. Вопрос, который нужно один раз в жизни регламентировать и отпустить от себя.

Как такая компания может пережить кризис? Очень тяжело.

Но я еще раз повторюсь: кризис сам тебе подсвечивает узкие места. Они начинают нарывать, пульсировать, привлекают к себе внимание всеми способами — и, конечно, мы должны их расширять как можно быстрее.

Кризис всегда показывает все так, как есть на самом деле. Более того, он позволяет нам это исправить, и игнорировать это ни в коем случае нельзя.

В том