• Используйте инструменты, чтобы скрыть пол кандидата во время поисков новых сотрудников.

• Найдите и используйте гордых приятелей.

• Будьте готовы вмешаться, если вы стали свидетелем ситуации, которую можно воспринять как сексуальное домогательство.

• Пересмотрите политику в отношении харассмента в вашей компании, чтобы убедиться, что в неё включены маркеры реакции «замри».

• Находясь в поисках сексуального партнёра, поймите, что улыбка не всегда подразумевает согласие. Поймите, что такое реакция «замри» и дайте другому человеку время и возможность прийти в нормальное состояние и выразить согласие или несогласие.

• Если вы испытали реакцию «замри», поймите, что ваша биология просто пыталась вас защитить. Не вините себя за то, что вы не смогли ничего сделать в тот момент.

Глава 3. Разнообразие

Уроки LEGO

Остановитесь на минутку и подумайте о самых популярных брендах и компаниях, которые получают огромные доходы. Вот что обычно сразу приходит на ум: Apple, Google, Amazone, Ferrari, LEGO. Ладно, соглашусь, скорее всего, компании по производству детских игрушек в вашем списке не было. Но между 2008 и 2010 годами LEGO Group, производители литых пластиковых деталей для конструктора, начали получать больше выручки, чем Apple, а к 2015 году они обогнали Ferrari в гонке за место самого известного бренда в мире. Это отличный результат для компании, чья история чуть не закончилась в 2003 году, когда она пыталась справиться с долгами в практически 800 миллионов долларов.

Каким образом компания, которая ни разу не заявляла об убытках с даты основания в 1932‑м и до конца 1990-х, так резко оказалась практически на дне? И, что гораздо важнее, как они смогли так быстро и эффективно вернуть свои позиции?

В конце 1990-х консультанты посоветовали руководству LEGO разнообразить продукцию, утверждая, что стандартный конструктор давно устарел. Последовав этому совету, LEGO начали расширять линейку конструкторов, создавая очень сложные детали для специализированных наборов. К традиционным красным, жёлтым и синим цветам добавилось ещё полсотни цветов и оттенков. Бренд даже начал продавать одежду, ювелирные украшения и видеоигры. Дополнительно LEGO начали строить и поддерживать тематические парки, на что у компании уходили миллионы. Всё это было довольно сильным уходом от стандартного товара LEGO – цветного пластикового конструктора. Пытаясь зайти сразу на все рынки, они практически довели бизнес до банкротства. В 2000 году LEGO отчитался об убытках в 36 миллионов долларов. Ядро бизнеса превратилось в многослойную кучу нестыкующихся деталей.

В 2003 году вице-президент LEGO Йорген Виг Кнудсторп уже знал, что дела их плохи, и не пытался скрывать этого.

– Мы сейчас в горящей избе, – сказал он своим коллегам. – У нас заканчиваются деньги… есть большая вероятность, что мы не выживем.

Не самые радостные новости для совета директоров. Но у Кнудсторпа был план. Как Саймон Коттеррелл, часть команды Interbrand, компании, которая управляет брендом LEGO, рассказал в интервью в 2017 году газете The Guardian, план состоял в том, чтобы напомнить команде об их корнях и о том, что изначально сделало их настолько успешными. Постоянный аутсорсинг и постоянно расширяющееся разнообразие товаров не были ключом к успеху LEGO.

Им нужно было вернуться к простоте и сфокусироваться на качестве продукта, а не на его разнообразии. По словам Коттеррелла, суть была в следующем: «Мы – инженеры. Мы знаем, в чём мы хороши. Давайте делать то, в чём мы хороши. [И это] очень храбрый поступок, и именно в этом многие компании проваливаются. Они не понимают, что иногда лучше отпустить, чем продолжать цепляться за то, что мешает».

Виг Кнудсторп решил сделать именно это – отпустить. Он урезал подразделения, производившие товары, в которых у LEGO не было экспертизы, продал тематические парки и видеоигры, снизил разнообразие уникальных деталей, производимых на заводах LEGO обратно до 6500 (после повышения до 13 000!). И не прошло и пары лет, как LEGO снова пошли в гору.

Мораль истории: то, что вы можете сделать что-то, не значит, что вам нужно это делать. Звучит избито, но это правило очень сильно помогло Вигу Кнудсторпу и остальной команде LEGO, а следовательно, их потребителям.

Удивительно, но слишком большое количество вариантов выбора может вызывать сильнейшую тревожность, неудовлетворённость жизнью и неспособность принять решение. Как выясняется, инстинкт, который требует разнообразия, может быть ответственен за, скажем, потерю продуктивности, неудачные отношения и общее недовольство жизнью. Многие из нас чувствуют себя запертыми в этом колесе подобно LEGO Group, забывая, насколько креативными и продуктивными мы можем быть, когда фокусируемся на том, что у нас уже есть. Но есть несколько простых стратегий по преодолению этого инстинкта, которые помогут понять, как наш мозг может увидеть большее в меньшем.

Среда мгновенной реакции: идём за грани зефирок

Каждое утро, просыпаясь, наши предки сталкивались с непростыми решениями: оставаться ли в безопасности пещеры или выйти наружу? Пойти на охоту или голодать? У них было время оценить свои варианты в контексте обстоятельств и прийти к разумному решению. Наши предки жили в среде мгновенной реакции. Решения, которые они принимали, оказывали немедленное влияние на их выживание и уровень стресса в легко измеримых количествах.

Я голоден → Я съем этот кусок мяса

Я хочу пить → Я поищу воды

Мне холодно → Я найду укрытие

В их крайне непредсказуемой среде с ограниченными возможностями выбора решения, которые принимались мгновенно, имели большой смысл. Поступки вроде поиска укрытия или еды мгновенно подкреплялись позитивной или негативной обратной связью.

Я голоден → Я съем этот кусок мяса → Я больше не чувствую голод

или

Я голоден → Я съем этот кусок мяса → Мне нехорошо → Я больше не буду есть мясо животного, чей труп я нашёл неподалёку → Вместо этого я буду охотиться и найду свежее мясо

В среде мгновенной реакции наши предки получали немедленные ответы. Они могли сразу понять, плохим или хорошим было их решение. Они жили только в настоящем, и этот инстинкт верно служил им в непредсказуемой среде. Зачем пытаться смотреть слишком далеко вперёд, если скоро всё переменится? Меня ведь может даже уже не быть в живых, когда это произойдёт…

Научные исследования предполагают, что именно эта эволюционная стратегия срабатывает, когда количество подростковых беременностей резко возрастает в условиях, когда подростки чувствуют нестабильность и возможность ранней смерти. Исследователи Марго Уилсон и Мартин Дэйли из Университета МакМастер описывают, как между 1988 и 1993 годами уровень убийств в Чикаго менялся от района к району. В некоторых районах количество убитых было выше на сотни человек. Исследование Уилсон и Дэйли показало, что когда уровень убийств в районе был выше, женщины рожали детей в более юном возрасте, возможно, полагая, что их будущее едва ли будет долгим и возможности родить ребёнка потом не представится.

Знаменитый «тест с зефирками» – серия экспериментов, выполненных в Стэнфордском университете в 1970‑м, проверяла устойчивость детей к импульсивным, мгновенно-реакционным решениям. Подопытным от трёх до пяти лет предлагали зефир и говорили, что если они не съедят угощение сразу, то получат ещё одну сладость, например, выпечку или что-то ещё (в зависимости от их желания). Экспериментатор покидал комнату на промежуток времени до пятнадцати минут, а потом возвращался. Дети, которые были способны сдержаться, получали сладости в двойном объёме. Главное различие между детьми, которые поддались импульсу мгновенной реакции и съели зефир сразу и теми, кто смогли преодолеть его, заключался в их восприятии стабильности среды.

Дети, которые не были уверены в будущем, обладали низким социоэкономическим статусом или не доверяли взрослым (все эти факторы предполагают, что они воспринимали стабильность мира вокруг них как низкую), гораздо чаще съедали зефир как только экспериментатор выходит из комнаты. Предполагается, что они не могли представить себе будущее, в котором они получат награду, так что съедали то, что было перед ними прямо