Один из самых важных тезисов: внутри коллектива должны культивироваться взаимопонимание и взаимовыручка. Как этого добиться? Самое простое — «выдернуть» весь коллектив из привычной рутины и поместить в нестандартные условия, когда всем неизбежно придется работать командно, выполнять общие задачи. Про тимбилдинг вы можете почитать дополнительно.

Попробуйте дробить коллектив на более мелкие группы, но не объединяйте людей в те микроколлективы, которые уже сформировались в ходе работы; наоборот, разбивайте именно их.

Есть хорошее выражение — «Разделяй и властвуй». Вот и перемешайте микроколлективы между собой, поставьте им объединяющую задачу. При этом важно понять, почему сильные не хотят поддерживать слабых и почему слабые являются таковыми. Как бы банально это ни звучало, командообразование, создание морально-психологического климата в коллективе очень важно для достижения бизнес-показателей.

Подразделение следует сформировать таким образом, чтобы каждая задача выполнялась точно в срок и при этом сильные всегда помогали слабым. При таком раскладе вы сможете добиться хороших результатов для себя, своего подразделения в целом и каждого сотрудника в частности.

Известны разные практики тимбилдинга: выезд на природу, выполнение несвойственных подразделению функциональных действий, командные игры и тому подобное. Категорически не рекомендую устраивать посиделки в ресторане — так называемые корпоративы. Они вроде бы и нацелены на сплочение коллектива, но на деле оборачиваются сплетнями и пустой тратой денег. Кто-то слишком много съел, кто-то перепил и вел себя неадекватно… Наутро или после выходных все произошедшее бурно обсуждается в офисе. Ни к чему хорошему это не приводит. Таким образом вам вряд ли удастся создать нормальный морально-психологический климат в вашем подразделении.

Вы законодатель мод

В главе 3 я уже говорил, что в своем подразделении вы являетесь ролевой моделью, во всяком случае, должны ею быть. Для подчиненных вы должны стать примером в общении, уважительном отношении к руководству, поддержке слабых. Демонстрируйте также, что вы разделяете ценности и цели компании.

Если вы начнете работу с обсуждений, осуждений или с критики кого бы то ни было, поверьте, ваши сотрудники сразу решат: так делать можно. Если же вы не только воздержитесь от подобных проявлений, но и станете пресекать их, в коллективе возникнет понимание: так делать нельзя. Если вы позволите себе вольности в отношении, например, сотрудниц, то и внутри коллектива будут допускать подобное. Если вы будете решительно пресекать все нерабочие взаимоотношения и вести себя достойно — получите достойный результат.

Начните с себя — и вы увидите, как коллектив станет меняться в лучшую сторону. Хотя психологический климат создается всеми его членами, тон задаете вы.

Глава 8. Непосредственное и вышестоящее руководство

Над линейным руководителем всегда есть еще хотя бы один начальник. Что происходит, когда молодой управленец приходит на работу, и какие взаимоотношения он выстраивает с непосредственным руководителем и вышестоящими коллегами?

Естественно, каждый руководитель будет требовать от вас скорейшего включения в работу, быстрого и качественного выполнения задач. Для этого вам потребуется вникнуть во все производственные процессы, разобраться в действиях не только своего отдела, но и всей компании.

Для того чтобы на первых порах вы как условно юный, начинающий менеджер не наделали ошибок, предлагаю проанализировать систему взаимоотношений с непосредственным руководителем. Это поможет вам, во-первых, избежать промахов, а во-вторых, успешно продвигаться по карьерной лестнице. Но самое главное — вы получите возможность приобрести авторитет не только среди всех сотрудников компании, но и в первую очередь у своих подчиненных.

Итак, с чего начинаем? Мы уже говорили о том, что, прежде чем приступить к своим обязанностям, необходимо изучить цели и задачи своего подразделения, оценить все имеющиеся ресурсы — от человеческих до материально-технических. Затем следует озаботиться созданием здорового морально-психологического климата и организацией внутренней работы подразделения. Первая декларация, которую вы будете утверждать у своего начальника (глава 2), должна быть понятна не только вам. Все ваши шаги должны быть соотнесены со стратегией компании и, соответственно, с действиями вашего непосредственного руководителя.

Существует порочная практика «прыжков через голову», то есть, допустим, вы начальник отдела, у вас есть начальник управления, а над вами обоими стоит начальник департамента. И если вы пытаетесь без участия начальника управления, без согласования с ним, выйти на начальника департамента, то есть прыгнуть через голову своего непосредственного руководителя, это повлечет за собой негативные последствия — недовольство со всех сторон и в первую очередь вашего прямого начальника.

Как этого избежать?

Необходимо сразу понять и принять, что ваш руководитель вам не друг, не брат, не подруга (вне зависимости от гендерной принадлежности), а человек, который благодаря вашим действиям (либо бездействию) и достигнутым вами результатам будет:

а) либо продвигаться вверх по служебной лестнице и увеличивать свое благосостояние;

б) либо терпеть неудачи. Соответственно, вы станете громоотводом: весь негатив он будет сливать на вас.

Постарайтесь сразу же четко уяснить эти простые истины и постоянно держите их в голове. В противном случае все может закончиться для вас плачевно.

Первый поход к непосредственному руководителю

Итак, у вас готова декларация, направленная на улучшение работы вашего подразделения, вы четко осознаёте, в каком направлении вам двигаться. Вы осознаёте свои возможности. Даже если вы в чем-то уверены не до конца, у вас в любом случае должна быть сформирована программа, благодаря которой вы будете решать поставленные задачи и помогать развиваться и подразделению, и компании в целом.

Я уже не раз упоминал: чтобы сразу выстроить правильные взаимоотношения, лучше прийти к своему руководителю с предложениями, а не с проблемами. Только тогда, благодаря обратной связи от него, вы получите все необходимое для решения стоящих перед вами задач. Не забывайте записывать все решения и вопросы, которые будут озвучены.

Это важно

Научитесь задавать правильные вопросы. Это главный аспект общения с вашим непосредственным руководителем. Нужно понять, чего он в конечном счете хочет от вас, что желает получить в определенные сроки, какие показатели для него наиболее значимы, а какие — не очень интересны.

Четко выясните: чем вы можете помочь своему руководителю стать более успешным и, соответственно, повысить его благосостояние? Чем он мотивирован?

Надеюсь, вы не станете задавать вопросы типа «Иван Иванович, а что мне надо сделать, чтобы вы больше зарабатывали?» Очевидно, что основной показатель — количество профильных событий, например продаж, договоров или услуг. Но здесь могут быть нюансы в виде предпочтительных заказчиков или определенной сферы деятельности. Это важные для вас сведения, обязательно запишите их.

В любом случае первое, что следует сделать, — договориться о встрече и ограничить для себя время конструктивного диалога: не более