Очень важно, чтобы каждый член коллектива не просто принял свой план, а еще и рассказал вам:

• каким образом он будет его выполнять;

• какие ресурсы ему для этого необходимы;

• потребуется ли на данном этапе ваша помощь как руководителя.

Чтобы видеть картину целиком, вы должны:

• рассчитать и согласовать приоритет каждого показателя, которого должно достичь ваше подразделение;

• понимать, как ваши сотрудники будут это делать, и постоянно контролировать процесс;

• распределить работу пропорционально нагрузке и подготовке каждого сотрудника;

• получить от подчиненных обратную связь;

• выяснить, как они будут решать поставленные задачи, а самое главное — в какие сроки.

В идеале вы должны четко знать, что будет делать каждый ваш сотрудник в каждый момент времени и чем будете заниматься вы сами.

Мотивация

О мотивации написано много книг, ей посвящены тысячи научных исследований, но остается немало вопросов, которые обсуждаются по сей день.

Я убежден: каждый человек, приходя работать в ту или иную компанию, в первую очередь мотивирован на деньги, то есть на свой финансовый результат. Ваша задача — понять взаимосвязь между выполнением плана и денежной мотивацией ваших сотрудников. Этот посыл следует довести до каждого члена вашей команды и получить обратную связь, чтобы установить, насколько сотрудник понимает суть сообщения и насколько четко оценивает, за что и сколько он будет получать.

Многие говорят, есть и другие формы мотивации, например: дополнительный выходной; на каком месте сидеть — спиной к окну, к стене или к двери; отпуск в удобное время и тому подобное. Моя позиция такова: это просто набор действий, благодаря которым лояльность сотрудников либо увеличивается, либо снижается. Но лояльность — это не мотивация. Мотивируют сотрудника заработная плата и бонусы. Иначе зачем ему работать?

Если продажник знает, что, продав 100 тонн металла, он получит 100 тысяч рублей, — это мотивация. А если ему сказали, что, продав 100 тонн металла, он сможет взять отпуск не в декабре, а в мае, — это не мотивация. Такой сотрудник будет просто лоялен к компании, но не мотивирован. Так что давайте сначала разберемся, каким образом каждый человек в вашей команде станет зарабатывать деньги в зависимости от того, как он будет выполнять поставленные перед ним задачи. Вы должны точно знать, как оценивается и оплачивается труд каждого сотрудника (включая вас) в вашем подразделении (оклад и бонусы).

На следующем этапе вы уже будете понимать, что увеличивает или снижает лояльность каждого сотрудника. Благодаря этим двум рычагам — мотивации и лояльности — вы сможете эффективно управлять подразделением.

Демотивация

Обычно система мотивации в компании так или иначе уже разработана. Как правило, имеется система не только мотивации, но и демотивации.

К сожалению, в российском бизнесе система демотивации зачастую превалирует. Люди выполняют те или иные задачи не потому, что могут заработать больше, — они боятся потерять что-то конкретное либо саму работу.

Это труд не за совесть, а за страх.

Человек добивается лучших результатов, видя перед собой позитивные цели. Он должен понимать, что благодаря своей работе сможет улучшить материальное благосостояние — свое, своей семьи, купить новый автомобиль, квартиру, поехать отдыхать в страну, о которой мечтал.

Это важно

Для каждого человека мотивация и использование заработанных денег будут нацелены на те или иные жизненные блага.

У каждого свои приоритеты. Составляя «сержантский блокнот», вы помечали, для чего сотруднику нужны деньги. Исходя из этого, вы можете сделать упор на его ценности. Не стоит пугать или наказывать человека. Важно понять, почему он не может выполнить ту или иную работу в срок и в полном объеме.

Проявить лояльность можно таким образом. Выясните, что тревожит вашего сотрудника, и постарайтесь помочь. Может быть, ему надо уходить на час раньше, чтобы забирать ребенка из детского сада? Нет вопросов. В этом случае следует продумать, каким образом вы сможете организовать для него такой режим, обосновать свое решение перед вашим руководителем и задокументировать по правилам, принятым в вашей компании. Уход сотрудника на час раньше не должен отрицательно влиять на выполнение бизнес-задач и бизнес-плана. Значит, либо он приходит на час раньше, либо вы с ним договариваетесь, что он выполняет больший объем работы за единицу времени или делает меньше перерывов. Это все зависит от вас. Иногда человек работает на час меньше, но за оставшиеся часы делает гораздо больше и не нервничает, кто сегодня заберет его ребенка из детского сада и заберет ли вообще.

Единожды решив его проблему, вы приобретаете лояльного сотрудника, к которому всегда можно будет обратиться, когда понадобится задержаться после работы, выйти в выходной либо взять дополнительную задачу.

Очень важно, чтобы вы проявляли лояльность «не с барского плеча», не делали широкий жест. Ваши действия должны быть обоснованны и понятны всем — и сотруднику, и вам, и вашему непосредственному руководителю. Тогда вы сможете показать человеку, где именно он зарабатывает деньги (через мотивацию), и предоставить ему дополнительные бонусы в виде лояльности и с вашей стороны, и со стороны компании.

Это тонкая, творческая работа, но проводить ее необходимо, потому что подходить ко всем сотрудникам с одной меркой невозможно. У людей много проблем: кому-то надо уходить на час раньше, другому приходить на час позже, кому-то нужен дополнительный свободный день для учебы или домашних дел. И когда вы идете навстречу сотруднику, он, соответственно, идет навстречу вам, понимая, что выполнение бизнес-плана напрямую связано с его материальным благосостоянием.

Это важно

Не следует путать человеческое отношение с панибратством.

И последнее. Когда вы обсудите ситуацию, задайте сотруднику подытоживающий вопрос: «Так ли вы это понимаете?» Четко обозначайте все ваши договоренности, фиксируйте их на бумаге, подписывайте и утверждайте у руководства, чтобы потом не возникало недопонимания: «А я забыл, не то подумал, не так понял».

Глава 5. Блок контроля

Мы с вами поставили задачи и определили мотивацию каждого сотрудника. Выявили позиции, которые дают нам дополнительные бонусы в виде лояльности сотрудников. Можно продолжать работу, и на этом этапе мы переходим на уровень контроля.

Для начала давайте определим, какие бывают степени контроля и как этот процесс происходит.

Контроль включает в себя три основные степени.

1. Конечный контроль — когда, завершив работу, мы подводим итоги, контролируем качественные, количественные и временные показатели. Если план рассчитывался на месяц, итоги будем подводить через месяц. Если на год — в конце года. Это самая дальняя степень контроля — конечная.

2. Промежуточный контроль — когда план формируется на месяц, а мы контролируем