Наши первые усилия были направлены на приобретение компании Austin. В 1924 году она произвела около 12 тыс. автомобилей, что по тем временам считалось для Англии весьма внушительной цифрой. Муни, в то время вице-президент экспортных компаний General Motors (сейчас это подразделение по зарубежным операциям), несколько раз в 1924–1925 годах обсуждал со мной и с другими руководителями перспективы приобретения компании Austin. Мы видели, что Austin сумела нарастить объемы производства и увеличить прибыль даже в тот момент, когда защитные сборы Маккены были временно приостановлены. (Они были отменены 1 августа 1924 года и восстановлены 1 июля 1925 года.) Весной 1925 года Муни изучил активы Austin и написал отчет, в котором рекомендовал купить компанию. В июле комитет отправился в Англию для более детального изучения вопроса. В состав делегации входили Фред Фишер, Дональдсон Браун, Джон Пратт и, конечно, Муни. В августе комитет отправил мне следующую телеграмму:

«Комитет единогласно решил, что покупка английской компании будет выгодной для General Motors Export Company. Полагаем, мы можем купить все непривилегированные акции Austin на сумму 1 млн фунтов стерлингов, оставляя находящиеся в обращении совокупные привилегированные акции на сумму 1,6 млн фунтов стерлингов, требующие выплаты дивидендов на сумму 133 тыс. фунтов стерлингов [всего в долл. 5 млн 495 тыс.]. Думаем, мы сможем заработать по меньшей мере 20 % на наших инвестициях, не говоря об увеличении прибыли и защите американских производителей. По самой скромной оценке, величина чистых активов после удержания обязательств составит 2 млн фунтов стерлингов плюс 600 тыс. фунтов стерлингов на нематериальные активы [всего 12 млн 610 тыс. долл.]. Просим разрешения заключить эту сделку в случае единодушного согласия».

В тот же день я телеграфировал такой ответ:

«На заседании финансового комитета от 18 июня было принято решение одобрить любые рекомендации исполнительного комитета. Если ваш комитет единогласно, без каких-либо оговорок выступает за приобретение и если цена является справедливой, вам даются полномочия на совершение сделки. На расстоянии мы не имеем возможности оценить обоснованность покупки или адекватность уплачиваемой суммы. По совершении сделки телеграфируйте, чтобы я мог сделать соответствующее объявление. Положение дел здесь остается очень хорошим, все нормально, мои наилучшие пожелания».

Эта сделка никогда не была совершена. Я не буду перечислять здесь все преграды, которые возникли в процессе переговоров. Скажу только, что основное расхождение касалось оценки активов Austin. В сентябре Муни телеграфировал мне, что наше предложение отвергнуто.

Помнится, я по-настоящему испытал облегчение, когда услышал эту новость. Мне казалось, что сделка с Austin имела риски, аналогичные тем, которые беспокоили меня шесть лет назад, когда мы пытались договориться с Citroen. Материально-техническая база заводов Austin оставляла желать лучшего, а менеджмент был слабым. Помимо этого у меня по-прежнему оставались определенные сомнения, достаточно ли силен наш собственный управленческий персонал, чтобы справиться с недостатками Austin. Действительно, постоянное ослабление нашего управленческого персонала при расширении производства, как за рубежом, так и внутри страны, оставалось проблемой на всем протяжении 1920-х годов.

Читатель может удивиться, почему при таких обстоятельствах я вообще дал нашей делегации в Англии разрешение на совершение сделки. Причина в основном в том, что я всегда пытался проводить в General Motors политику примирения, а не принуждения, и когда большинство выступало против моего мнения, я чаще всего уступал. Можно добавить, что высшие должностные лица General Motors, которые когда-либо попадали в подобного рода ситуации, были людьми выдающихся способностей таланта и твердых убеждений, и я как президент чувствовал, что должен уважать их суждения. Однако обратите внимание, что в телеграмме, адресованной нашей делегации в Англии, я возложил ответственность за совершение сделки целиком на них. Должно быть, они это оценили.

Вскоре после неудавшейся сделки с Austin мы начали переговоры о покупке компании Vauxhall Motors, Ltd., гораздо менее крупного автомобильного концерна в Англии. Эта покупка, которая состоялась в конце 1925 года, вызвала в General Motors гораздо меньше споров. Компания Vauxhall производила довольно дорогие автомобили, сравнимые по своим размерам с нашим Buick, а годовой объем выпуска составлял около 1,5 тыс. единиц. Это ни в каком отношении нельзя было считать адекватной заменой Austin. По сути, я смотрел на это, как на своего рода эксперимент с заграничным производством. Однако эксперимент казался привлекательным, а сумма требуемых инвестиций составила всего 2 573 291 долл.

Компания Vauxhall понесла потери в первые несколько лет после того, как мы ее приобрели, и постепенно нам стало ясно, что, если мы хотим завоевать гораздо бо́льшую долю британского рынка, нам нужно создать автомобиль меньшего размера. Муни стремился приступить к такой разработке как можно скорее. Он также рассматривал покупку Vauxhall как прецедент для расширения нашего крупносерийного производства в других странах. В то время я еще не успел составить такого ясного мнения о производстве за рубежом, как у него. Вообще, в течение нескольких последующих лет я считал, что мы должны двигаться медленно и постепенно, пока не выработаем четкую позицию в отношении производства за рубежом.

Интересно, что хотя мы занимались организацией производства за границей и приобрели Vauxhall, исполнительный комитет все еще не сформулировал зарубежную политику. Решающая дискуссия по этому вопросу началась в 1928 году. В январе я по-прежнему был озабочен недостаточной гибкостью нашей позиции и предложил исполнительному комитету следующую предварительную формулировку:

«Признавая необходимость увеличения доходов корпорации и развития бизнеса, исполнительный комитет одобряет принцип использования капитала для организации производств в зарубежных странах либо в форме непосредственно использования этого капитала, либо через ассоциацию с иностранными производителями».

Тем самым я выразил свое мнение о желательности производства за рубежом в принципе. Моя точка зрения наконец была рассмотрена исполнительным комитетом 26 января и зафиксирована, но какого-либо конкретного действия не вызвала. Было ясно, что мы еще не определились с политикой. К тому времени общие вопросы политики свелись к нескольким конкретным проблемам: следует ли нам развивать Vauxhall или же нужно списать эти инвестиции как неудачные? Действительно ли необходимо производство в Европе? Сможет ли модернизированный Chevrolet, экспортируемый из США, конкурировать с европейскими автомобилями на европейском рынке? Совсем неясно было, что делать в Германии. Если мы принимаем решение создавать там производство, следует ли нам преобразовать наш берлинский сборочный цех в полнофункциональное производство, или же нам нужно объединиться с каким-либо другим производителем? Наши специалисты по производству за рубежом, в особенности Муни, склонялись в пользу расширения имеющихся производственных мощностей, хотя я больше склонялся к объединению с немецким производителем. В поддержку как первого, так и второго подхода, несомненно, имелись веские