регулярно сотрудничала с ЦРУ, помогая понять, что происходит за кулисами, объясняя подоплеку заявлений правительства, незаметно представляя друг другу нужных людей. О ее содействии власти так и не узнали.

Лоулер до сих пор толком не понимает, почему в тот вечер Ясмин передумала. В последующие годы он не раз приставал к ней с просьбой объяснить, но она так и не смогла сформулировать, что именно ее подтолкнуло. За ужином стало ясно, что оба не знают, как жить дальше, и вдруг она почувствовала, что может ему доверять. Они друг друга понимают! И тогда Ясмин впервые услышала, что Лоулер пытается ей втолковать: ты можешь кое-что изменить. И она почувствовала, что ее действительно услышали. Они согласились друг другу доверять.

Когда мы подстраиваемся под модель мышления собеседника, то получаем разрешение проникнуть в его мысли, увидеть мир его глазами, понять, что его тревожит, в чем он нуждается. В ответ мы даем разрешение понять и услышать нас. «Разговоры – самый мощный инструмент на свете», – сказал мне Лоулер.

Однако подстраиваться под собеседника не так-то просто. Недостаточно скопировать жесты, настроение или тон голоса – это не дает подлинной связи. Потакание чужим мнениям и желаниям тоже не работает. Получается не настоящий разговор, а просто два монолога.

Так или иначе, нам предстоит научиться отличать разговор для принятия решения от эмоционального или социального разговора. Следует понимать сомнения и слабости собеседника, а также более наглядно проявлять свои чувства, облегчая их считывание. Нужно доказать, что мы слушаем внимательно. Когда Лоулеру удалось пригласить Ясмин на ужин, это была удача чистой воды. После он неоднократно пытался повторить тот успех и терпел неудачу, пока не отшлифовал свои навыки и не понял, как эффективно входить с людьми в контакт.

В итоге Лоулер стал одним из самых успешных вербовщиков ЦРУ за рубежом. К моменту выхода на пенсию в 2005 году, он склонил к душевным разговорам десятки иностранных чиновников. Потом он стал обучать своей методике других оперативников. Сегодня методы Лоулера включены во все методички управления. В наставлении для будущих вербовщиков говорится: «В процессе работы оперативный сотрудник резидентуры создает с агентами все более тесные отношения – на этапе оценки становится партнером и другом, затем, когда разработка сменяется вербовкой, переходит к роли наставника и доверенного лица. Агент ждет каждой встречи с нетерпением, поскольку для него это шанс провести время с товарищем, которому он может доверить свою жизнь».

Другими словами, вербовщиков ЦРУ учат синхронизироваться с собеседником. «Стоит понять, как оно работает, и этому вполне можно научиться, – рассказывала мне оперативница, которую тренировал Лоулер. – Я всегда была интровертом, поэтому до начала обучения особо не задумывалась о коммуникации. Но если тебе покажут, как происходит разговор и на что обращать внимание, то начинаешь замечать мелкие детали, которым раньше не придавал значения». И это не просто навыки для работы. Она использует их и с родителями, и с бойфрендом, и с людьми в продуктовом магазине. И еще она замечает, как их ежедневно используют ее коллеги: помогая друг другу настроиться, слушая более внимательно, говоря так, чтобы другие лучше тебя поняли. «Со стороны выглядит как джедайский трюк, но ты берешь и учишься этому, отрабатываешь и затем используешь», – сказала она.

Иными словами, речь идет о наборе навыков, которые может использовать любой. В следующих главах мы объясним, как это сделать.

Практическое руководство

Часть I

Четыре правила содержательного разговора

Обычно в поведении счастливых в браке супругов, успешных переговорщиков, выдающихся политиков, влиятельных начальников и других суперсобеседников есть много общего. Все они пытаются выяснить, какого разговора хотят их собеседники, какие темы будут обсуждать. Они задают много вопросов про чувства и прошлое других людей. Они рассказывают о своих целях и эмоциях, с готовностью обсуждают свои слабости, опыт и личные качества – и расспрашивают об этом других. Они интересуются, как другие смотрят на мир, доказывают, что слушают, и делятся своими собственными взглядами.

Иными словами, во время наиболее содержательных разговоров суперсобеседники придерживаются четырех правил, которые помогают сделать беседу познавательной:

Каждое из этих правил мы рассмотрим в разделах практических руководств на протяжении всей книги. А пока давайте сосредоточимся на первом – оно опирается на то, что мы узнали о принципе согласованности.

Прежде чем заговорить, самые эффективные собеседники делают паузу и спрашивают себя: зачем я открываю рот?

Если мы не знаем, какого рода обсуждения хотим (и на какого типа дискуссии настроены наши собеседники), то оказываемся в невыгодном положении. Как объяснялось в предыдущей главе, нас могут интересовать практические аспекты, в то время как собеседник хочет поделиться своими чувствами. Или мы желаем посплетничать, а он – обсудить планы. Если каждый рассчитывает на свой вид разговора, наладить контакт нам вряд ли удастся.

Итак, первая цель познавательной беседы – определить, какого рода диалога мы ожидаем, и попытаться выяснить, чего хотят другие стороны.

Потратить минутку и прояснить для себя, что вы надеетесь сказать и как вы хотите это сказать, совсем просто: «Моя цель – спросить у Марии, не хочет ли она провести отпуск вместе, но так, чтобы отказаться ей было легко». Или спросить у супруга, когда он описывает тяжелый день: «Хочешь, чтобы я предложила какие-нибудь решения или тебе просто нужно выговориться?»

В одном проекте, посвященном изучению того, как общается между собой группа инвестиционных банкиров в компании с высокой рабочей нагрузкой, исследователи апробировали простой метод, облегчающий ежедневные обсуждения. Внутри компании регулярно происходили скандалы, коллеги соперничали за выгодные предложения и бонусы. Иногда разногласия приводили к длительным ссорам, и совещания проходили напряженно. Исследователи предположили, что могли бы сделать эти баталии менее ожесточенными, попросив работников написать всего одно предложение, объясняющее их цели на предстоящем обсуждении. В течение недели перед каждым совещанием каждый участник записывал цель: «Подобрать бюджет, с которым согласны все» или «Озвучить свои жалобы и выслушать друг друга». Подобное упражнение занимало не больше пары минут. В начале встреч некоторые делились тем, что написали, другие нет.

Во время совещаний исследователи читали то, что написали сотрудники, и помечали, что те говорят. Они обратили внимание на два момента: во‑первых, предложения, которые люди записывали, обычно указывали, на какого рода беседу они рассчитывают, а также на настроение, которое надеются создать. Обычно они обозначали цель («озвучить свои жалобы») и настрой («выслушать друг друга»). Во-вторых,