становятся чрезмерно критичны к другим, приписывают себе чужие заслуги и становятся более агрессивны к своим коллегам. Было обнаружено, что поведение токсичного лидера распространяется внутри организаций со скоростью лесного пожара. Это значит, что, если при наличии в вашей компании плохих лидеров не произойдет радикальной перемены, их поведение и действия станут нормой, распространившись, как вирус. Недавнее исследование более 400 000 американцев показало, что поведение руководителей такого типа может спровоцировать у сотрудников сердечные заболевания. Плохие лидеры могут буквально вас убить (De Luce, 2019).

Возможно, это объясняет, почему деловому миру так трудно решить эту проблему. Исследование компании Korn Ferry (международная компания в сфере организационного консалтинга – прим. ред.) 2018 года, посвященное стрессу на работе, показало, что главным его фактором для большинства опрошенных является начальник (Korn Ferry, 2018). Человек, который должен прикрывать вас, поддерживать и вдохновлять, – основная причина стресса? Это неприемлемо. Исследование Zenger Folkman, компании по развитию лидерства, показало, что невдохновляющие руководители обладают лишь 9 %-ой общей лидерской эффективностью. Средний уровень вовлеченности опрошенных, работающих с такими руководителями, составляет всего 23 %, и 47 % опрошенных рассматривают вариант увольнения (Zenger, 2015).

Поведение токсичного лидера распространяется внутри организаций со скоростью лесного пожара: люди, работающие с таким боссом, становятся чрезмерно критичны и агрессивны к другим, а также начинают приписывать себе чужие заслуги.

Здесь не может быть компромиссов. Если в вашей организации есть плохие лидеры, которых вы не можете обучить, избавьте от них вашу компанию или хотя бы снимите их с руководящих должностей. Освобождение от таких типов лидеров не только спасет вашу организацию, оно спасет жизни людей, работающих в ней. Как мы вообще можем оправдывать наличие плохих лидеров? Деньги не стоят этого. Недавно я консультировал крупную страховую компанию в Латинской Америке, которая замещала 30 % своих руководителей по причине их нежелания или невозможности адаптироваться к меняющимся потребностям организации. Жестко? Да. Но это необходимо, если организация хочет оставаться на плаву в предстоящие годы и сохранить здоровье работающих в ней людей.

Хорошие лидеры

Хорошие лидеры, напротив, оказывают противоположное влияние. Когда вы работаете с хорошим лидером, вам нравится приходить на работу. Вы постоянно чувствуете, что растете и развиваетесь и что у вас есть настоящий тренер и наставник, который поможет вам. Вы больше уверены в своих силах и хотите внести бо́льший вклад в развитие организации. Порой работа даже не кажется работой, а занятием, приносящим удовольствие и доход. Упомянутое ранее исследование Zenger Folkman показало, что хорошие лидеры могут удвоить прибыль компании. Хорошее лидерство «заразно» – так же, как и плохое! По данным исследования, если вы – хороший босс, вы, скорее всего, также работаете на хорошего босса. Если вы – менеджер высокого уровня, делающий некачественную работу, тогда вы не только подрываете вовлеченность людей, которые работают непосредственно на вас, но и тех, которые работают на них. Это так называемый эффект просачивания. Но обратное также верно: если вы хорошо делаете свою работу, вы увеличиваете степень вовлеченности тех, кто работает на вас, и тех, кто работает на них. Если плохих лидеров нужно безжалостно вырывать с корнем из почвы организации, то хороших необходимо неустанно «высаживать» на ней и обеспечивать их возможностями, ресурсом, инициативой и стимулом к росту.

С хорошим лидером вы постоянно чувствуете, что растете, развиваетесь и испытываете удовольствие от работы. Хороших лидеров необходимо поощрять и обеспечивать возможностями и ресурсами.

Недавно мне выпал шанс пообщаться с Мариссой Майер, бывшим гендиректором Yahoo! Я встретился с ней в Пало-Альто, это недалеко от места, где я живу. Мы проговорили час в ее кабинете, в течение которого она поделилась со мной разными моментами из своей карьеры. Она сказала мне: «Когда вы руководите организацией, вы должны учитывать, что люди – всегда самое главное в компании. Как вы нанимаете этих людей, как вы мотивируете их, как вы представляете им общую миссию и чего вы хотите добиться – это основа лидерства».

Недавнее исследование под названием «Лидерство, удовлетворенность работой и организационная самоотдача в секторе здравоохранения: предложение и тестирование модели» показало, что на лидерское поведение менеджеров приходится 28 % расхождения в удовлетворенности работой сотрудников и 20 % расхождения в уровне рабочей самоотдачи сотрудников (Mosadeghrad and Ferdosi, 2013). Development Dimensions International (DDI), международный консультант по развитию лидерства, провел исследование с участием почти 15 000 человек по всему миру и пришел к выводу, что разница между влиянием высокоэффективного лидера и лидера средней эффективности составляет 50 %. При учете финансовых показателей организации с лидерами высшего класса имели в 13 раз больше шансов превзойти своих отраслевых конкурентов (Tanner, 2018). Эти организации также имели более высокие показатели удержания и вовлеченности персонала, в три раза превышающие показатели их конкурентов.

Нам нужно больше хороших лидеров

Очевидно, что влияние лидеров имеет большое значение. Это разница между счастьем и несчастьем, жизнью и смертью, процветающей организацией и той, что едва держится на плаву.

Вольф-Хеннинг Шайдер – гендиректор ZF Friedrichshafen, немецкой производственной компании с 150 000 сотрудников по всему миру. Они производят детали для автомобилей, такие как трансмиссии, муфты и тормоза. Среди брендов, использующих их продукты, Audi, Bentley, Toyota, Rolls-Royce, BMW и Dodge. Вольф-Хеннинг сказал мне: «Мы не можем просто нанимать суперзвезд. Мы также должны создавать их и предоставлять им возможности. Это важная задача руководства, и я считаю ее главным приоритетом».

К сожалению, опрос на сайте Monster.com показал, что только 19 % сотрудников в США считают своего босса наставником или тем, у кого они могут учиться, и знают, что он их защитит, и 76 % опрошенных сказали, что у них был или есть токсичный начальник (Kaufman, 2018). В контексте других стран эти цифры немногим лучше. Например, в Великобритании двое из трех сотрудников работали с плохим боссом, согласно Glassdoor (Di Toro, 2017).

Лидеры могут создавать или рушить организации, и они могут создавать или рушить жизни людей, работающих там. Настало время сложных вопросов. Каким лидером вы хотите быть, каких лидеров хочет видеть ваша организация и как вы реализуете эти намерения? Не стоит предоставлять дело случаю и считать, что об этом позаботится кто-то другой, например, отдел кадров.

Крис Макканн, президент и гендиректор 1-800-flowers.com, американской розничной и дистрибьюторской компании по продаже продуктов питания и цветов, вторит этому утверждению: «Если вы чувствуете, что замотивировали или вдохновили кого-то сделать больше, тогда вы поступили как лидер». Именно такие типы людей нам больше всего нужны.

Часть 2

Тенденции и вызовы, формирующие лидеров будущего

Глава 4

Искусственный интеллект и технологии

Почему так много руководителей считает, что лидерство будет иным в следующие десять лет? Какие тенденции заставляют их считать, что руководству потребуется новый комплект навыков и типов мышления? В этой и следующих нескольких главах я рассмотрю тенденции, которые формируют будущее лидерства до 2030 года и позже (Рис. 4.1). Сегодняшние и