Очень верно «ЛУКОЙЛ» пошел на это, чтобы привлечь на свою сторону интеллигентную элиту на местах – наиболее авторитетных людей, которые определяют в какой-то степени политику в районе. Понятно, что голосование идет за счет масс, но ведь две третьих абсолютно при голосовании не понимает, в чем разница [междукандидатами]. Они ориентируются наличности.

По его словам, компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» могла работать на привлечение интереса к конкретным людям, предоставляя им ресурсы через грантовые конкурсы социальных и культурных проектов, а также посредством освещения в СМИ и пиара, которые появлялись вместе с этими конкурсами (особенное внимание уделялось церемониям награждения) и сопровождали победившие проекты.

Таким образом, районного уровня политическая стратегия компании включала в себя расширение избирательных коалиций за пределы их естественного (и, в большинстве случаев, уменьшающегося) электората – работников нефтяной отрасли – для включения в него ряда уважаемых лиц из числа местных жителей: школьных учителей, работников культуры, специалистов здравоохранения, работников социальных служб, работников государственной администрации низшего звена и так далее. Возрождение в региональном центре прослойки бывших партийных функционеров, специалистов по социальной сфере и культурной деятельности – таких, например, как Марголина в команде Трутнева и Булдашов из отдела по связям с общественностью компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» – также распространилось на районы. Так, Булдашов сказал в одной из наших бесед: «Именно в этих районах эти бюджетные работники, культурные работники впервые стали понимать, как написать заявки, гранты».

Однако это был непростой процесс. Сначала большинство представителей районной интеллигенции не верили, что компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» будет финансировать что-либо, не отвечавшее ее собственным интересам. Но когда стали поступать деньги, а проекты оказывались успешными и приносили пользу, увеличилось и доверие к компании. По словам еще одного моего собеседника из числа инсайдеров, элементом гениальности конкурсов социальных и культурных проектов было то, что компании не требовалось даже финансировать все проекты, чтобы получить такое влияние. Он говорил, что если даже представители районной элиты посетили только один семинар, посвященный написанию грантов, они все равно могли сказать себе: даже если я не поучаствовал, я увидел, что у меня была такая возможность. Это давало возможность людям самим почувствовать, что они могут именно с помощью «ЛУКОЙЛа» что-то сделать сами.

У кандидатов, которым отдавала предпочтение компания «ЛУКОЙЛ-Пермь», на местных выборах бывали разные результаты. Далеко не всегда кандидаты компании побеждали. Часто на первое место выходили другие коалиции, поддерживаемые другими структурами, региональным аппаратом губернатора или другими местными предприятиями[263]. Однако и после этого компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» все же была им рада в мире социальных и культурных проектов: напомним, что все избранные главы нефтедобывающих районов имели собственную подкатегорию проектов в рамках более масштабной корпоративной программы компании. Таким образом, действующие главы районов имели доступ к одному гранту компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» каждый год практически без конкуренции – это был совсем не пустяк в тех сложных бюджетных условиях, в которых оказалось большинство из них. Через несколько лет, как хвастался мне один бывший сотрудник, отдел по связям с общественностью компании столь же хорошо разбирался в тонкостях политики районного уровня, как региональный государственный аппарат или любая политическая партия (включая путинскую «Единую Россию»), – а может, даже и лучше. «Когда все эти главы районов приезжали в Пермь на встречи, – сказал мне этот знакомый, – они сначала заходили в наш офис, а затем отправлялись работать в областную государственную администрацию».

Публичный имидж

Конкурсы социальных и культурных проектов также рассматривались ЗАО «ЛУКОЙЛ-Пермь» в качестве идеального способа изменить свой имидж, и такой подход можно расценивать как классический пример ответа корпорации на критику посредством КСО. Компания без колебаний использовала эти проекты и их результаты для того, чтобы освободиться от ассоциаций с неравенством и экологическим ущербом, закрепившихся за ней в советскую и в постсоветскую эпоху. «Конкурсы социальных и культурных проектов, – прямо сказала мне Марасанова, – явились такой нормальной схемой именно пиар-продвижения компании».

Имиджевый аспект КСО признавался всеми, его даже приветствовали в качестве одного из факторов мотивации. Например, заместитель Трутнева Марголина без труда увидела, что причины решения подразделений ЛУКОЙЛа участвовать в конкурсах социальных и культурных проектов, координацией которых занимался ее отдел, связаны именно с этим:

Им же очень важно было вкладывать деньги в общественное мнение – изменять на позитивное. Если учесть, что в начале девяностых у нас было агрессивное неприятие «ЛУКОЙЛа» через ПНОС, поскольку предприятие действительно… там даже пришлось переселять целый микрорайон: он находился в [экологически] опасной зоне. И им надо было, вкладывая деньги в проекты, устанавливать некий позитивный имидж… И через такие проекты они в принципе решали также и свои имиджевые вопросы.

По общему мнению, имидж и формирование имиджа были весьма тщательно контролируемой частью всего процесса предоставления грантов – от заявок до результатов и особенно рекламы. Во время одной из моих поездок по объектам социальных и культурных проектов в одном из нефтедобывающих районов глава местной администрации – сам бывший сотрудник компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» – привел меня на место проведения одного из социальных проектов компании, который ему больше всего нравился: в школу для детей-инвалидов. Он объяснил, что для включения этой школы в список проектов потребовалось приложить огромные усилия, потому что компания «ЛУКОЙЛ-Пермь» обычно не хотела ассоциировать себя напрямую с детьми-инвалидами или сиротами. «Компания хочет спонсировать спорт, мероприятия, фестивали и тому подобные вещи. Как бы это выглядело, если бы в рекламных материалах или сообщениях СМИ был логотип “ЛУКОЙЛ-Пермь” и рядом с ним изображение ребенка-инвалида?» По его словам, то, что школа выиграла грант, стало следствием упорства руководства школы – и, как полагают, его собственных связей в компании, сохранившихся с тех пор, когда он там работал.

Хотя у компании «ЛУКОЙЛ-Пермь» была полностью обособленная и сложноорганизованная пресс-служба, компания часто обращалась к отделу по связям с общественностью, когда речь шла о создании корпоративного имиджа. На самом деле было достаточно очевидно, что некоторые из заявок на гранты разрабатывались специально для решения этой задачи. Заявка 2006 года от Пермского государственного института искусств и культуры, одного из ведущих вузов Пермского края, ориентированного на подготовку будущих работников культуры (от библиотекарей до сотрудников клубов и домов культуры), является показательной, если не типичной. Задача проекта «Черное золото Прикамья», предложенного некоторыми его сотрудниками, была определена так: «Деятельность крупной современной корпорации невозможна без пропагандистского продвижения этой деятельности (как материальной, так и нематериальной) в сознании общества». Далее высказывалось предположение о том, что у института есть именно те ресурсы, в которых нуждается предприятие «ЛУКОЙЛ-Пермь», и предлагалось создать «мобильные агитбригады», предназначенные для распространения