Хвалите людей публично, ругайте — только наедине. Естественно, сотрудник испытывает определенную долю унижения при применении негативной мотивации, поэтому важно не переходить черту. Если вы на самом деле хотите уволить сотрудника — действуйте напрямую, негативная мотивация несет в себе другие цели.

Постоянное применение порицания и выговоров вызывает стресс, в результате которого повышается количество ошибок и ухудшается общий настрой.

Поиск мотивации сотрудников

Для того, чтобы быстро найти мотивацию сотрудников, проще всего встретиться с ними «1 на 1» и задать несколько вопросов. Вопросы помогут прояснить важные для сотрудника моменты, и вы сможете подобрать подходящую модель мотивации.

Несколько примеров вопросов:

— Опиши самый прорывной момент в работе

— Что помогло тебе прийти к состоянию такой высокой производительности?

— Опиши момент спада и почему он произошёл?

Ответы на эти вопросы рекомендуется зафиксировать и проанализировать. Они помогут собрать адекватную систему поощрения для конкретного сотрудника.

Существует множество исследований на тему мотивации: двухфакторная теория Герцберга, теория потребностей Маслоу, теория приобретённых потребностей МакКлелланда. Рекомендую ознакомиться с ними и продолжать совершенствоваться в этом вопросе.

Поскольку мотивация сотрудника может со временем меняться, вам необходимо периодически возвращаться к вопросу выявления его мотивов.

Оценка профессионального уровня и эффективности

Комплексная оценка профессионального уровня нужна организации, тимлиду, команде и сотруднику. Обычно она проводится 1–2 раза в год для соотнесения опыта и качества работы специалистов.

В идеальном случае оценка должна формироваться непрерывно. Контроль даже малой части факторов раз в неделю или месяц позволит быстрее реагировать на изменения.

Весь процесс оценки строится на двух критериях — субъективном и объективном. Под субъективными мы понимаем оценку командой, коллегами и непосредственно тимлидом. Под объективным критерием мы понимаем все возможные метрики. Хороший тимлид понимает, что ни один из этих критериев по отдельности не дает целостной картины профессионального уровня и эффективности. Именно поэтому они используются в совокупности.

Самая большая сложность этой оценки в том, что даже при одновременном использовании субъективного и объективного критерия, мы не можем получить абсолютно точную оценку. Собрав множество данных, может возникнуть ощущение, что это бесполезный процесс, однако на практике он становится очень даже эффективным в ситуациях, когда нужно: принять решение по изменению зарплаты, предложить новый проект или должность сотруднику, распределить премии, решить кого отправить на конференцию и т. д.

Если в вашей организации нет централизованной процедуры Оценки сотрудников [Performance Review I Assessment I Appraisal], проводите ее сами в рамках своей команды.

Оценка нужна для того, чтобы:

— Дать обратную связь сотруднику о его работе на длительной дистанции (объему и качеству выполненных задач). Обозначить ценность сотрудника для организации

— Понять какие у сотрудника цели и ожидания от компании, оценка собственных достижений

— Оценить его текущий уровень компетенций (чтобы в том числе поставить вопрос о соответствии его текущей зарплаты)

— Оценить результаты задач роста прошлого периода и создать новые задачи для следующего периода

— Выявить неправильные взаимоотношения в коллективе, токсичных сотрудников. Похвалить сотрудника за позитивные отзывы.

Процесс Оценки сотрудников [Performance Review] включает в себя:

— Сбор статистических данных по профессиональной деятельности (количество и объем закрытых задач, количество возвращенных из тестирования задач и др.)

— Опрос команды и коллег о soft skills сотрудника (Опрос360)

— Интервью тимлида с сотрудником по достижениям за прошлый период, оценку hard и soft skills, итоги и потенциал роста

— Регистрацию результатов в Досье сотрудника

В качестве подготовки к процедуре рекомендуется составить для сотрудника набор вопросов и компетенций. Чаще всего эта информация должна соответствовать вопросам для собеседования на его должность.

Если процедура оценки сотрудников очень трудоёмкая, вы можете практиковать ongoing performance review. Этот подход заключается в непрерывном сборе данных и их анализе в течении года небольшими этапами.

В организациях, где эта процедура проводится централизовано, она предшествует другим связанным с ней процессам — пересмотра зарплат и выплат премий за год. Рекомендуется нормализовать полученные данные, если они влияют на денежные выплаты. Нормализация должна убрать шум в данных. Например, есть люди, которые склонны всем ставить хорошие оценки на Опросе360, а есть те, кто ставит заниженные оценки.

Закон Гудхарта:

любая наблюдаемая статистическая закономерность склонна к разрушению, как только на неё оказывается давление с целью управления

Этот закон предостерегает вас от сбора статистических данных для расчета KPI, который вы собираетесь использовать для премий и пересмотра зарплат, поскольку сотрудники будут нацелены на улучшение числовых показателей, а не на реальное улучшение работы (ожидаемые вами результаты). С одной стороны, вы не можете показывать собираемую статистику сотрудникам, потому что они будут влиять на нее, а с другой стороны, вам это нужно для того, чтобы они улучшали свои результаты.

Закон будет работать тогда, когда от собираемых вами данных однозначно будет зависеть финансовый результат сотрудника. Чтобы этот закон перестал работать, вам необходимо внести неоднозначность в принятие решения о премиях или пересмотрах зарплат. Неоднозначность выводов из статистики неизбежно ослабит мотивацию от сбора и публикации этой статистики.

Система грейдов это стандартизация уровней специалистов. Создается шкала уровней компетенций, согласно которой происходит оценка. На систему грейдов опирается процесс пересмотра зарплат и процесс развития сотрудников.

Обоснование назначенных грейдов должно опираться на объективные данные, насколько это возможно. Несправедливые зарплаты могу сильно демотивировать и привести к потере сотрудников. В компании может использоваться принцип открытых зарплат, и в этом случае субъективность принятия решения может привести к прислужничеству, угодничеству и подхалимству.

Развитие сотрудников

— Вы не боитесь, что вы их обучите, а они уйдут?

— Боюсь, конечно. Но еще больше боюсь, что я их ничему не научу, а они останутся.

Дж. Уэлч (С 1981 по 2001 год генеральный директор General Electric. Его называли самым жестким боссом в мире. А потом журнал Fortune присвоил ему титул «Менеджер столетия»)

Хороший тимлид всегда оценивает развитие через призму «Чем это может быть полезно для компании?», потому что он в том числе действует в ее интересах. Развитие ради развития не поощряется организациями, задача тимлида в этом случае направлять сотрудников в то русло развития, которое будет интересно с точки зрения развития бизнеса.

Процесс развития может быть инициирован следующими причинами:

— Запланировано, чаще всего после проведения Оценки сотрудников [Performance review]

— Определенная задача, для которой у сотрудников не хватает навыков

— Для изменения паттерна неправильного поведения. Т. е. когда сотрудник делает что-то не так, мы можем изменить его поведение с помощью развития

— Подготовка кадрового резерва

Инструменты для развития:

— Внутреннее и внешнее обучение

— Участие