Подобные догадки было трудно проверить. Более того, Gap приходилось платить некоторым поставщикам заранее, еще до того, как товар отправлялся в путь. Аккредитивы, гарантирующие оплату поставщикам, связывали денежные средства. В 2006 году, согласно бухгалтерскому балансу компании, связанные денежные средства Gap составляли 55 миллионов долларов, представляя собой аккредитивы, подлежащие уплате поставщикам.14 Как только товар огромными партиями прибывал в Соединенные Штаты или Европу, он распределялся по складам компании, откуда поступал в магазины. Какая разница! По сравнению с Zara драгоценные денежные средства Gap были связаны в аккредитивах. Помимо этого большая часть товаров залеживалась в товарных запасах. Как следствие Gap в гораздо большей степени была подвержена переменчивым капризам модных тенденций. Нет ничего удивительного в том, что дальняя часть магазинов Gap почти всегда была заполнена товарами со скидкой!

Стратегия «быстрой» моды, разработанная Ортегой, и результаты Zara говорят сами за себя. В 2006 году материнская компания Zara Inditex стала крупнейшей в Европе розничной сетью одежды, обойдя шведскую модную марку Н&М.15 Gap, чьи показатели стабильно снижались с 1999 года, плелась в хвосте. Джон Торбек из Supply Change, орегонской консалтинговой фирмы, выразился очень емко: «Zara доказала, что быстрота и гибкость имеют куда большее значение, нежели одна цена. Они перевернули традиционный способ ведения бизнеса с ног на голову».16

Быстрый рост и прибыльность в благоприятных условиях — это одно. Но более строгий критерий жизнеспособной бизнес-модели — это темпы роста компании в кризисных обстоятельствах. Когда в конце 2008 года всемирный кредитный кризис больно ударил по многим розничным сетям, Inditex все так же опережала своих конкурентов. За год, заканчивавшийся январем 2009 года, выручка Zara выросла до 10,4 миллиарда евро (14 миллиардов долларов) с 9,4 миллиарда евро в 2007-2008 годах, хотя прибыль оставалась на прежнем уровне

257

в 1,25 миллиарда евро. С другой стороны, Gap сообщила о восьмипроцентном снижении выручки за 2008-2009 годы — до 14,5 миллиарда евро. Хотя многие ее конкуренты объявили о масштабных скидках, Inditex отказалась от такого решения. «Мы предпочитаем придерживаться нашей коммерческой политики даже в сложившейся ситуации, — сообщил Маркос Лопез, директор по рынкам капитала Inditex. — Ключевой фактор: правильные модели. Цена важна, но она стоит на втором месте».17 А первоклассная бизнес-модель не наносит вреда!

Уроки стратегии и бизнес-модели Zara

Почему стратегия «быстрой» моды Zara имела такой успех и доставляла столько хлопот конкурентам? Стратегия Ортеги положительно влияла, по крайней мере, на три из пяти элементов бизнес-модели Zara.

—    Модель выручки. Покупатели жаждали модных новинок, и Zara имела все преимущества, чтобы поставлять только самое лучшее. «Покупайте сегодня, потому что на следующей неделе этого может не быть. Да, и приходите через неделю, посмотрите, что новенького у нас появилось». К тому же она отбирала модели в течение сезона, а не заранее. Zara предлагала модные вещи, которые стильные покупатели с удовольствием приобретали.

—    Модель валовой маржи. Изначально себестоимость реализованной продукции у Zara слегка превышала себестоимость у конкурентов, размещавших производство в Азии, поскольку ее одежда производилась в более дорогих европейских странах. Однако Zara компенсировала эту разницу более высокой валовой маржой, обусловленной намного более редкими, чем у конкурентов, скидками и распродажами.

—    Модель оборотного капитала. Денежные средства покупателей, быстрый оборот товарных запасов и выгодные условия оплаты поставщикам, с которыми налажена тесная связь, обеспечили Zara идеальные условия для расширения бизнеса за счет средств клиентов и поставщиков.

Zara весьма успешно конкурирует в одной из самых высококонкурентных сфер в мире — розничной продажи одежды — и распространяет свою модель на другие категории моды: мебель и дизайн. Бизнес-модель Амансио Ортега с самого начала была разработана настолько грамотно, что ему особо не пришлось экспериментировать для получения бизнес-модели, известной сегодня как «быстрая» мода. Она произвела эффект разорвавшейся бомбы, усложнив жизнь и Gap, и всем прочим. Модель настолько сложна, что лишь немногие смогли успешно ее скопировать; именно она заложила фундамент стабильного конкурентного преимущества компании на протяжении более двух десятилетий. По нашему мнению, Ортега, настоящий провидец и новатор, сделал для розничной продажи одежды то же самое, что Герб Келлехер из Southwest Airlines сделал для сферы авиаперевозок.

А сейчас мы перейдем от высокой моды к середине 1990-х годов в Соединенных Штатах. Благодаря доткомовскому буму практически любой мог заработать миллионы на венчурном капитале с бизнес-планом, нацарапанным на салфетке. По крайней мере, так казалось на первый взгляд. Как раз тогда, когда Zara выбирала модные тенденции следующего месяца, у аналитика хеджевого фонда Джеффа Безоса родилась совершенно иная идея. Во время поездки с молодой женой — табличка «Молодожены» все еще болталась сзади автомобиля — Безос разработал план онлайнового магазина по продаже книг Amazon.

История вторая. Amazon: доткомовская бизнес-модель, которая сработала

Amazon продержалась первые девять лет в убытках, потому что ее инвестиционная модель, привлекающая огромные суммы на рынках частных, общественных и корпоративных облигаций, совершенно случайно пришлась на безумные и прибыльные дни расцвета доткомов. Привлекаемые денежные средства дали Безосу возможность выявить и изучить новые внутренние убеждения и финансы для инвестирования в бизнес после доткомовского бума. История, которую мы хотим

259

рассказать, — это не история раннего расцвета Amazon и неугомонной гениальности Безоса. Нас интересует гораздо более поздний — и менее известный — период. У Amazon ушло почти десять лет, чтобы придать окончательный вид бизнес-модели — плану Э, — который обеспечил положительный денежный поток, а вместе с ним долгосрочное процветание и авторитет. Невозможно отрицать, что первоначальный успех в привлечении большого объема денежных средств придал Amazon сил, чтобы проработать свою модель. Не будь этих денег, компания вполне могла глотать пыль на обочине вместе с другими доткомовскими коллегами. Однако история, повествующая о том, как Безос вместе с командой преодолел убыточный период, преподносит нам немало уроков, которые будут полезны любым компаниям, а не только чудесным порождениям доткомов.

Amazon.com появилась в 1995 году как сайт по продаже книг. Но давайте сразу перенесемся в 1999 год. Поставив во главу угла три свойства, привлекательные для клиентов онлайнового магазина: богатый ассортимент, низкие цены и удобная доставка, — Безос обеспечил Amazon стремительный рост.18 Его стратегия «Вырасти быстро» принесла желаемые плоды. Выручка за 1999 год составила 16 миллиардов долларов. Не так уж плохо для компании, которой всего четыре года. Ассортимент предлагаемых товаров расширялся и включал уже не только книги, но и бытовую электронную технику, музыку, игрушки, инструменты — практически все потребительские товары. Чтобы соответствовать росту компании, ее распределительному центру пришлось расшириться с 300 000 квадратных футов до трех миллионов в пяти новых автоматических складах, построенных в 1999 году и обошедшихся в 60 миллионов долларов каждый.19

Но деньги у Amazon улетали с ужасающей скоростью. Убытки равнялись 720 миллионам долларов. В рамках бизнес-модели модель валовой маржи и операционная модель Amazon дисгармонировали между собой. Несмотря на колоссальные