того, Седову разрешили отдать долг матрасами, когда «Аскона» возродится из пепла. Другой партнер из США заложил все свое имущество, чтобы предоставить «Асконе» новое оборудование. А те обязательства, которые они должны были выполнять перед заказчиками, были размещены на фабриках других производителей — их конкурентов, которые пришли им на помощь.

Уже через четыре месяца после пожара «Аскона» возобновила производство, но модернизированное. Именно после пожара компания закупила самое современное оборудование и освоила новые технологии, которые позволили ей стать в итоге безоговорочным лидером в отрасли.

Для меня пример Седова и его команды стал очень знаковым в том, как должен вести себя лидер в подобных ситуациях. А его образец самообладания — самый яркий из тех, которые мне известны.

Общаясь с предпринимателями разного масштаба, я уже давно укоренился в позиции, что успех любой компании и даже любого подразделения — прямое отражение масштаба личности руководителя. Тем, каков этот человек по силе духа, по своему масштабу мышления, по умению трудиться и преодолевать трудности, и определяется весь успех его команды.

«Прежде чем надеть маску на ребенка, наденьте ее на себя», — говорит нам старшая бортпроводница перед взлетом самолета, и это правильно. У ребенка шансы выжить возрастают в разы только в случае, если родитель обеспечит себе быстро и четко собственную безопасность. А вот потерявший сознание родитель, оставшись без кислорода, просто угробит своих детей.

Другой аргумент в пользу спасения себя — инструкции от профессиональных спасателей из МЧС, которые говорят о том, что, прежде чем спасать человека, нужно оценить опасность и задать себе два вопроса:

1. Что в этой ситуации угрожает мне?

2. Что в этой ситуации угрожает ему?

Именно в таком и ни в каком другом порядке, чтобы не оказаться вторым пострадавшим в этой ситуации. А если что-то случится и с вами, высока вероятность того, что тогда в принципе некому будет вызвать помощь.

— При чем здесь менеджмент? — спросите вы меня.

При всем.

Человек, который находится на уровне закрытия потребности в личной безопасности, не может принимать решения за свою команду, коллектив, компанию. Это физиологическая потребность, которую нужно закрыть в первую очередь в любой кризисной ситуации.

Как говорит мой екатеринбургский товарищ Станислав Воробьев: «Если закрыты базовые потребности, в доме есть еда и другие запасы — это не вопрос страха или паники, а вопрос работы со своей психикой. Это нужно признать в себе. Иначе создается лишнее напряжение и есть риск совершить ошибку». Я с ним здесь полностью солидарен.

Есть ли у нас фобия? Боимся ли мы остаться без еды и денег? Значит, надо выводить деньги в наличные, класть в сейф, закупаться консервами и гречкой, складывать на балкон, делать что угодно, главное — отпустить эту фобию, освободить себя от мыслей, которые будут мешать принимать правильные решения.

Когда есть крыша над головой, стратегический запас на полугодовую жизнь семьи и продуманный запасной план для личной безопасности, мы все свои силы можем направить на спасение компании. Когда этого нет — увы, мы будем несостоятельны как руководители.

Итак, базовые потребности закрыты. Далее — остановились, осмотрелись, оценили, что потеряли, пересобрались и начали заново. Пример Седова в начале главы приведен не зря.

Всё. Это новая точка отсчета, которая началась с сегодняшнего дня. Да, тяжело. Да, страшно. Да, обидно. Но от роли руководителя отказываться нельзя. Наша задача остается прежней: растить людей, созидать, идти вперед. Только сейчас это станет вдвойне, втройне тяжелее.

У любого менеджера или собственника бизнеса периодически возникает синдром управленческого одиночества, когда кажется, что вы в этом мире совсем один и никто вам помочь не может, а огромная волна изменений размером с цунами идет на вас и вы не можете устоять против нее в одиночку.

Поверьте, вы не одни.

Включайте весь свой социальный капитал, звоните знакомым руководителям, обменивайтесь опытом и решениями, обращайтесь к конкурентам. Возможно, вам удастся объединиться и усилить друг друга. Вступайте в сообщества, где таких, как вы, много, и бесконечно «штурмите» с другими менеджерами новые решения для новой эпохи (на правах рекламы обозначу здесь, что одно из таких сообществ — мое «Менеджерское братство», в котором по состоянию на 1 апреля 2022 года больше 350 таких же, как вы, участников). Сайт mb.community.

Что еще важно лично для вас? Как и во все времена — спорт, который дает энергию, а не забирает, как многие думают. Время с семьей обязательно. Даже если вы не гуляли раньше со второй половиной из-за вечного цейтнота на работе, специально планируйте ежедневные получасовые прогулки. Это то время, которое вы потратите просто на переключение, крайне необходимое сейчас. И нормальный сон, как бы странно это ни звучало.

Я сам «исторически» сплю мало, 4–5 часов, но во время кризисов стараюсь спать больше 6–7 часов. Потому что угрюмый, понурый, обессиленный, с красными глазами и перегаром руководитель начнет уже одним своим внешним видом все вокруг разрушать. Я помню очень непростую ситуацию в бизнесе, когда я работал наемным руководителем, и реакцию на этот кризис одного из наших директоров, который всем своим видом показывал, как все плохо: поднимался в офис по пожарной лестнице, ходил по коридорам опустив голову, чтобы ни с кем не встречаться глазами, и демонстративно не мыл машину, чтобы показать всем, как все хреново. Естественно, каждый второй человек в его подразделении уже через пару недель разместил свое резюме, потому что «все ужасно и перспектив никаких у нас нет».

Менеджер должен соответствовать своему статусу и быть примером того, как нужно держаться в тяжелые времена. Точно не нужно специально ездить на грязной машине, чтобы показывать сотрудникам бремя своего управленческого бессилия.

Сам Александр Васильевич Суворов завещал нам с большим трепетом относиться к ежедневному утреннему и вечернему туалету, включавшему обязательное умывание с мылом, и заставлял и солдат, и офицеров быть чистыми и опрятными даже во время тяжелых переходов.

«Лопни, но держи фасон» — прекрасная цитата из фильма «Нокдаун», который я всегда рекомендую смотреть во время начала очередного кризиса. Это история про боксера Джима Брэддока во времена Великой депрессии. Обязательно посмотрите этот фильм. Обязательно.

Не забывайте, что именно наша задача — мотивировать, организовывать, планировать, контролировать, да и вообще менеджерить. Это мы с вами решили в свое время, что станем руководителями и поведем за собой людей. И отказываться от этого нельзя, особенно сейчас, когда тяжело.

— А кто же будет мотивировать меня? — спросят меня мои читатели.

— Менеджер должен быть с приставкой «САМО», — отвечу я им.

САМОмотивация.

САМОконтроль.

САМОорганизация. И так далее.