1. Технологии – 30 % общего опыта сотрудников – включают в себя инструменты, программное обеспечение, устройства, аппаратное оборудование и приложения, используемые для выполнения своей работы.

2. Физическое пространство – также 30 % общего опыта сотрудников – относится к среде и пространству, в которых работают сотрудники.

3. Культура – примерно 40 % общего опыта сотрудников – то, как сотрудники чувствуют себя, работая на вас и организацию.

Согласно моему исследованию, компании, которые овладели координацией этих факторов, более чем в четыре раза прибыльнее, продуктивнее и в целом успешнее других (вниманию лидеров, которые хотят узнать больше: моя книга является подробным гидом по вопросам опыта сотрудников). По данным Gallup, на долю менеджеров приходится 70 % в изменении показателей вовлеченности персонала (Beck and Harter, 2015). При этом, как не стоит забывать, почти все сотрудники по всему миру не вовлечены в свою работу.

Формирование лидеров будущего

Большинство считает, что лидеры просто взращивают последователей. Но одна из самых важных вещей, которую может сделать лидер, – это сформировать других лидеров. Я давно утверждаю, что руководители должны появляться на работе с убеждением, что часть их работы – это помогать другим людям становиться успешнее них. Это убеждение будет направлять ваши действия и поведение. Сидней Финкельштейн (профессор менеджмента старейшей в мире бизнес-школы «Tuck School of Business», расположенной в США – прим. ред.) потратил десять лет на проведение более 200 опросов, чтобы понять, что формирует «супербосса». Он беседовал с такими лидерами, как футбольный тренер Билл Уолш, руководитель по технологиям Ларри Эллисон, шеф-повар и ресторатор Элис Уотерс, телепродюсер Лорн Майклз и фэшн-дизайнер Ральф Лорен. Сидней заметил нечто любопытное. Когда он изучал профили топ-10 людей в любой отрасли, он обнаруживал, что больше половины из них в какое-то время работали на одного и того же лидера. Другими словами, одна из вещей, которые делают лидера великим, в том, что он создает других лидеров.

Эффективный способ достичь этого – обучать, однако такое обучение выходит за рамки тем и деятельности, связанных с работой. Одна из вещей, которые сделали Вудена великим, состоит в том, что он был сосредоточен на процессе и редко говорил о победе. Он хотел, чтобы его игроки сформировали характер и, прежде всего, были хорошими людьми. Джон говорил: «Больше заботьтесь о своем характере, чем о репутации, т. к. характер – это то, кто вы на самом деле, а репутация – лишь то, что о вас думают другие» (Wooden, дата не указана).

Джон разработал методику «Пирамида успеха», состоящую из 15 блоков, представляющих навык, уверенность, инициативу, дружбу, энтузиазм, лояльность и т. д. Он научил всех своих игроков навыкам этих 15 блоков, чтобы помочь им добиться успеха.

Ричард Эллисон – генеральный директор Domino’s, сети пиццерий с более 400 000 франшиз и членов команд по всему миру. Во время нашей беседы он точно указал на очевидное изменение, которое мы сегодня наблюдаем в бизнесе и которое продолжит развиваться: «Мы должны быть убеждены в том, что создаем привлекательный путь возможностей для людей и вкладываемся в их рост и развитие с течением времени. Раньше их лояльность принималась как должное. Теперь ее необходимо заслужить. Есть ли лучший способ заслужить лояльность, чем сосредоточиться на создании других лидеров?»

Уже упоминавшееся исследование показывает, что в организациях по всему миру нет готовых к будущему лидеров, и компании практически ничего не делают, чтобы это изменить. Как вы думаете, каков средний возраст человека, впервые занявшего должность менеджера? А средний возраст человека в программе развития лидерства? Согласно исследованию, 30 и 42 года соответственно. Средний возраст лидеров в США, например, чуть более 45 лет. Когда я впервые увидел эти цифры, я подумал: «Вы, должно быть, шутите». Как так произошло, что люди не участвуют в программах развития лидерства, пока они не достигнут среднего возраста? Почти 40 % менеджеров проходят обучение лидерству в возрасте 46–60 лет. Это то же самое, что пытаться тренировать профессионального теннисиста или баскетболиста за 40, когда он давно миновал пик своих возможностей. Неудивительно, что мы испытываем дефицит великих лидеров – мы просто не выращиваем их.

Одна из самых важных вещей, которую может сделать лидер, – это сформировать других лидеров.

В 2016 году Koç Group, крупный промышленный конгломерат в Турции, запустил Программу цифровой трансформации, охватывающую более 24 дочерних компаний. Цель программы состоит в том, чтобы использовать различные современные технологические разработки для процветания в цифровом будущем. Левент Чакироглу – генеральный директор Koç Holdings, насчитывающей почти 100 000 сотрудников по всему миру. Он убежден, что движение к процветанию невозможно без «правильных» лидеров настоящего и будущего: «Человеческие ресурсы играют центральную роль в нашей долгосрочной трансформации. Моя главная ответственность – подготовить лидеров, которые поведут нашу группу в будущее. Соответственно, я ставлю людей, а не технологии в центр нашей цифровой трансформации».

Для этого Koç Group также разработал Программу личностного роста (PDP) для лидеров, в которой уделяется внимание всему – от личностного роста и онлайн-обучения до выживания в дикой природе и проверке пределов лидерских способностей. На сегодняшний день более 200 лидеров завершили эту программу.

Bain, консалтинговая компания по вопросам управления, разработала уникальный подход к формированию будущих лидеров с помощью модели, называемой Команда тигров. Мэнни Маседа – управляющий партнер (генеральный директор) Bain. Он предлагал своим сотрудникам коучинг, но быстро понял, что не сможет напрямую работать со всеми своими людьми, которые, несомненно, выиграли бы от занятий с ним. Поэтому Bain создала «группу быстрого реагирования», чтобы сотрудники могли обратиться к Мэнни или к любому другому партнеру за советом, указанием или наставлением. Сотрудники могут пользоваться этой услугой, когда им потребуется, без каких-либо ограничений. Это гарантирует, что не только Мэнни создает других лидеров, но и другие партнеры Bain. Сам Мэнни высоко оценивает такой подход: «Это придает мне силы, позволяя приблизиться к самым сложным ситуациям клиентов и помогая устанавливать связь с последующими поколениями партнеров. Дух ученичества – основа ДНК Bain и причина того, что наши команды считают ее отличным местом для работы. И мне нравится думать, что это подняло планку положительного влияния на многих наших клиентов».

Лидеры также должны думать о создании других лидеров за пределами организации. Том Уилсон, генеральный директор Allstate Corporation, считает, что бизнес сегодня и в будущем играет четыре роли в обществе: получение прибыли, служение клиентам, создание рабочих мест и укрепление сообществ. Лидерство имеет в этом ключевое значение – на самом деле работа над формированием лидеров 2030 года – личное увлечение Тома. Allstate многое делает для расширения возможностей молодежи и помогает детям волонтерствовать посредством программы WE Schools. Ученики средних и первых старших классов как у себя в стране, так и за рубежом могут стать волонтерами для сбора средств против буллинга, в защиту LGBTQ и окружающей среды, раздачи курток